Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.6. Пошук працівників-управлінців

"Керівник - це не гід, не екскурсовод, не водій автобуса. Він керує людьми, і його основною рисою є не ввічливість, терпляча поблажлива ласкавість, а рішучість" (Нергош Якош).

Ефективність роботи організацій великою мірою залежить від добору й розстановки працівників, які здійснюють управ­лінські функції, - керівників усіх рівнів.

Пошук працівників-управлінців здійснюється тими сами­ми способами, що й інших працівників. Разом із тим на прак­тиці організації, які успішно залучають висококваліфікова­них керівників (управлінців), використовують такі стимули:

- високий оклад;

- матеріальне стимулювання результатів діяльності;

- можливість продовження освіти;

- перспективи кар'єри;

- постійна зайнятість;

- високий ступінь самостійності;

- соціальні гарантії та пільги;

- вирішення побутових проблем;

- масштаби й престиж підприємства;

- можливість мати вільний час.

Розробкою цих стимулів займається відділ управління пер­соналом. Для кожної категорії управлінців (технічні, еконо­мічні працівники та ін.) є різноманітні стимули залучення.

Після попереднього відсіву кандидатів настає фаза відбо­ру. Зазвичай до цієї категорії працівників-управлінців став­лять такі вимоги.

1. Розумові здібності:

- здатність оцінити ситуацію;

- творче мислення;

- аналітичне мислення;

- здатність приймати правильні рішення.

2. Соціальні можливості:

- комунікабельність;

- контактність;

- наполегливість;

- сила впевненості;

- здатність сформувати команду.

3. Особистісно-ділові можливості:

- інтереси;

- мотиваційні фактори;

- гнучкість;

- товариськість;

- надійність;

- енергійність.

4. Ділові риси:

- працездатність;

- ініціативність;

- здатність до планування й прогнозування;

- здатність до управління персоналом;

- високий ступінь організованості;

- здатність здійснювати ефективний контроль.

Не може керувати іншими той, хто не спроможний керувати самим собою.

В опитуванні щодо необхідних особистісних рис менедже­ра, які оцінюються за 100-бальною системою, проведеному фірмою "Менеджмент Трейдинг Сентер-Університет", серед 1016 менеджерів Західної Європи вищої й середньої ланки бали розподілилися так (табл. 3.1) [30].

Таблиця 3.1. Необхідні особистісні риси менеджера

Риси менеджера

Оцінка, бали

1. Формування ефективної команди

96

2. Здатність вислуховувати підлеглих

93

3. Самостійність у прийнятті рішень

87

4. Здатність утримувати цінних працівників

86

5. Здатність оточувати себе надійними людьми

85

6. Енергійність

85

7. Здатність до інновацій

83

8. Уміння бачити

79

9. Високі етичні норми

76

10. Імідж сильної особистості

74

11. Сила волі

70

12. Зрілість

67

13. Інтернаціональна спрямованість

64

14. Розуміння нових технологій

64

15. Уміння подати себе

62

16. Честолюбство

62

17. Зовнішній вигляд

60

18. "Милість Божа"

54

19. Демократизм

40

20. Освіта

38

21. Прагнення до кар'єри

35

22. Особа керівника

30

23. Співчуття

30

24. Ощадливість

29

25. Представник філіалів

26

26. Заохочення працівників

20

27. Прагнення до грошей

17

28. Суспільне становище

14

29. Безпощадність

10

30. Патріархальний стиль

6

Залучення висококваліфікованих керівників зі сторони має багато негативних факторів. Тому більшу увагу необхідно приділяти підготовці резерву керівників організації з числа її працівників.

"Керівник не може дозволити собі розкіш вчитися на помилках. Тому вчитися треба не на своїх, а на чужих помилках" (Принцип американської компанії "Дженерал Моторе").

Звичайно, якщо в організації виникають вакансії першого керівника й доводиться запрошувати спеціаліста зі сторони, то йому потрібно від 3 до 6 місяців для ознайомлення зі спра­вами організації, від 1 до 3 років для визнання своїм, і від 2 до 5 років для увібрання культури й традицій організації. У пра­цівника, висунутого з резерву, таких проблем практично не виникає.

Поганий керівник знає, що треба зробити, а хороший показує, як це зробити.

Для добору й підготовки резерву керівників створюються спеціальні системи. Вони передбачають розв'язання таких завдань:

- виявлення працівників організації, які мають потенціал для керівних посад;

- підготовка цих кандидатів до роботи на керівній посаді;

- забезпечення плавного заміщення посади, що звільнилася.

Звичайно в роботі з резервом керівників виділяють дві кате­горії: дублерів і молодих співробітників із задатками лідера.

Дублери - це кандидати на заміщення ключових керівних посад в організації, котрі готові до цього у відповідний момент чи будуть готові в найближчому майбутньому.

Молоді співробітники із задатками лідерів - це люди, які в перспективі можуть посісти керівні посади в організації.

На початковому етапі роботи з резервом визначаються ключові посади, які справляють особливий вплив на діяль­ність організації. Для організації стратегічно важливо, хто обіймає ключові посади, оскільки внесок цих людей у досяг­нення мети організації дуже високий. Кількість і конкретний склад ключових посад залежать від специфіки організації. Як правило, такими є посади керівників організації (першого заступника, керівника структурних підрозділів), однак іноді ключові посади можуть бути й на нижчих сходинках ієрар­хічної градації. Необхідно також передбачити звільнення ключових посад у перспективі від 2 до 5 років. Це дасть мож­ливість підготувати якісну заміну.

Важливу роль у цьому процесі відіграє й визначення ха­рактеристик майбутніх керівників. Адже без знання того, які риси мають бути в працівника кадрового резерву, не можна здійснити якісного добору, а також планувати підготовку.

Звичайно портрет майбутнього керівника складається з та­ких компонентів:

- загальні характеристики особи керівника;

- характеристики методів управління;

- риси, необхідні для роботи на конкретній посаді.



Схожі статті




Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.6. Пошук працівників-управлінців

Предыдущая | Следующая