Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.4. Етапи ефективного менеджменту
"Один крок ста чоловік краще, ніж сто кроків одного" (Койчі Цукамото).
Для того щоб домогтися найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко сформулювати значущу мету, визначити стратегію її досягнення і способи винагороди персоналу. Тому головні етапи ефективного менеджменту такі.
1. Постановка завдань:
- орієнтованих на досягнення позитивних результатів, а не на саму діяльність;
- сумісних між собою;
- що мають критерії оцінювання;
- досяжних, що вимагають певних зусиль.
2. Визначення стратегії досягнення завдань, до якої входить вироблення стратегій:
- ідей менеджменту;
- дієвості;
- ефективних співробітників-професіоналів;
- грунтовних рішень;
- ризику;
- спрощення;
- співробітництва;
- лояльності й відданості;
- якості.
3. Визначення й реалізація системи винагород за кінцевим результатом, до яких входять:
- грошова винагорода;
- схвалення;
- дія;
- винагорода вільним часом;
- взаєморозуміння і вияв інтересу до працівника;
- просування по службі й особисте зростання;
- надання самостійності й улюбленої роботи;
- призова винагорода.
Постановка завдань організації залежить від філософії та загальної стратегії її розвитку. Цей процес має власний індивідуальний розвиток у кожній організації. Більш докладно механізм вироблення завдань організації розглядався раніше.
2.5. Головні стратегії ефективного менеджменту
"Немає більш потужного рушія організації до досконалості й довготривалого успіху, ніж приваблива, надихаюча перспектива на майбутнє, яку багато хто поділяє" (Берт Нанус).
Однією з важливих складових роботи організації є вибір стратегії ефективного менеджменту. До таких стратегій належать:
- стратегія ідей менеджменту;
- стратегія дієвості;
- стратегія ефективних співробітників-професіоналів;
- стратегія грунтовних рішень;
- стратегія ризику;
- стратегія спрощення;
- стратегія співробітництва;
- стратегія лояльності й відданості;
- стратегія якості.
Стратегія ідей менеджменту базується на тому, що основною цінністю в підприємництві є ідеї (рис. 2.2).
Кожному керівникові, який реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення, що передбачає можливість піддавати сумнівам усталені підходи і схеми, а також відкидати загальноприйняте. Крім того, йому слід визначати подібність в інших ідеях, застосованих до проблеми, що розглядається; використовувати новий погляд на добре знайоме; приділяти пильну увагу своїм передчуттям, котрі, як правило, є результатами фактів, що накопичилися в підсвідомості; не намагатися одночасно обдумувати й оцінювати ідеї. Поряд із цим керівник, який реалізує стратегію ідей менеджменту, повинен:
- вчасно проводити підготовку й перепідготовку всіх співробітників організації;
- використовувати методи "номінальної групи" і "мозкового штурму" для генерування ідей;
- створювати вільну, неформальну робочу атмосферу;
- використовувати ідеї співробітників для розвитку організації;
- виявляти терпимість до невдач;
- навчати співробітників основ творчого мислення;
- впроваджувати ефективну мотивацію співробітників;
- заохочувати конкуренцію між групами для розвитку новаторства;
- підтримувати ініціативних співробітників, відданих стратегічним завданням.
В основі стратегії дієвості лежить постулат, що метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передбачає дію. Дієвість керівників-менеджерів визначається ухваленням ефективних управлінських рішень. Основою цього слугує збирання найбільш повної інформації, а також знаходження відповідей на запитання: "Хто має знати про рішення?", "До яких дій необхідно вдатися?", "Хто має їх вжити?", "Що потрібно зробити керівникові для підтримки виконання цих дій?" При цьому необхідно обміркувати якомога більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно зробити докладніший аналіз альтернатив, можна використати балансовий метод Б. Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівого боку, а недоліки з правого. Є ще один "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований В. Тарасовим, який передбачає градацію і порівняння наслідків управлінського рішення на стадіях близьких позитивних, далеких позитивних, близьких негативних і далеких негативних наслідків.
Необхідно також врахувати, що для реалізації цієї стратегії керівник має:
- домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;
- ефективно використати групове ухвалення управлінських рішень для визначення стратегічних завдань;
- визначати якомога простіше і ясніше рішення, яке потрібно ухвалити й обумовити для його ухвалення крайній строк;
- діяти самому й винагороджувати тих, хто діє;
- попереджувати невдачі у прийнятті рішень підлеглими.
Стратегія ефективних співробітників-професіоналів передбачає, що метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Головною метою керівника в цьому випадку є домагання того, щоб кожний співробітник діяв самостійно після того, як визначено мету, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Мистецтво керівника полягає в тому, що перед тим як поставити перед підлеглими важкодосяжну мету, він допомагає їм набути необхідного ресурсу успіху або набирає працівників, які вже мають ці ресурси. Найважливішим способом винагороди для цієї категорії працівників є особисте зацікавлення ними з боку вищого керівництва.
Слід також враховувати, що для реалізації цієї стратегії керівникові необхідно:
- визначити стратегію поведінки для кожного співробітника;
- визначити межі кожної роботи;
- домогтися того, щоб кожний співробітник міг самостійно поставити собі мету, визначити стратегію поведінки і відповідний спосіб винагороди;
- забезпечити людей необхідним інвентарем і обладнанням;
- переконатися в тому, що кожен співробітник має чітке уявлення про те, як його робота сприяє досягненню загальної мети;
- заохочувати формування творчої атмосфери.
Стратегія грунтовних рішень передбачає схильність до грунтовних рішень і досягнення стратегічних завдань, які реалізуються через:
- регулярну модернізацію виробництва і вкладання коштів у нові способи виконання роботи;
- інвестування особистого зростання співробітників, постійне підвищення їхнього професійного рівня;
- схильність до розробки нової продукції та інновацій;
- обслуговування споживачів, що породжує повторний бізнес;
- збереження довірчих стосунків і приватних умов у спільній діяльності з партнером;
- винагороду співробітників на основі тривалих програм за відшукування способів більш ефективної роботи;
- схильність до випуску якісної продукції;
- використання ідей співробітників;
- розвиток нових напрямів діяльності;
- схильність до стратегічного розвитку організації.
Як правило, стратегія грунтовних рішень визначає глобальну мету і напрями розвитку організації на 10-15 років.
Керівник, котрий уміє мислити стратегічно, здатний передбачати зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів.
За теорією Д. Зімермана, при виробленні стратегії в ефективному менеджменті використовуються такі рушійні сили:
- пошуки нових ринків;
- розробка нових продуктів та послуг;
- поліпшення сервісу для споживачів;
- розробка технологій;
- збільшення можливостей продукції;
- удосконалення методів продажу;
- удосконалення методів розповсюдження;
- одержання природних ресурсів;
- зростання виробництва;
- збільшення повернення капіталовкладень і прибутку.
З метою реалізації цієї стратегії керівники:
- оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;
- визначають декілька ключових завдань, які є найбільш важливими для досягнення довготривалого успіху, і відповідно винагороджують співробітників за сприяння в реалізації їх;
- використовують стратегічне планування для визначення стратегічних завдань на 3, 5,10,15, 25 років;
- визначають, як можна найбільш ефективно використати потенціал кожного працівника;
- інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні строки виконання;
- при реалізації стратегії мотивації видають керівникам різних рівнів управління частину премій акціями, які можна перетворити на готівку тільки з виходом на пенсію чи при звільненні з організації;
- виплачують бонуси працівникам, коли компанія має великий прибуток.
Стратегія ризику передбачає створення умов для досягнення високих результатів за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна керівникам з високим рівнем управлінської культури.
Разом із тим це ризик розумний, який передбачає наявність чіткої мети, впевненість у тому, що можна буде пережити найгірший із можливих результатів, здатність зіставити труднощі з імовірними надбаннями, відкрито й чесно говорити про допущені помилки і про те, яку з них здобуто користь, а також спроможність обмежити втрати. Кращі фірми світу завжди мають у штаті співробітників-експертів, котрі визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яку-небудь ризиковану справу.
Реалізація стратегії ризику вимагає від керівника:
- використовувати диверсифікацію виробництва;
- не дозволяти собі й співробітникам витрачати час на дріб'язковий ризик;
- надавати працівникам право на помилку, оскільки розумні помилки - частина плати за особисте зростання і зростання організації;
- заохочувати тільки розумний ризик, а не безглузді наміри;
- не ризикувати за інших і не брати на себе їхню відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони будуть позбавлені можливості вчитися й зростати на основі особистого досвіду.
Стратегія спрощення грунтується на постулаті, що в міру розвитку організації в ній необхідно зберігати все якомога простішим.
Реалізація цієї стратегії починається зі спрощення робіт. Так, відповіді на запитання "Яких результатів я досягаю у своїй роботі?", "Чому я їх досягаю?", "Що я роблю таке, в чому немає необхідності?" змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і замислитися над питанням, що робиться зайвого в цій сфері. Ця стратегія потребує спрощення структури організації до 2-3 ланок, а також системи контролю. Стратегія спрощення не потребує великих затрат, проте вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва організації, що дає змогу ефективно комутувати з підлеглими.
Стратегія співробітництва передбачає вкладення великих коштів у розвиток співробітників, виключення серед них нерозумної конкуренції та конфронтації, а також забезпечення участі в ухваленні рішень. Для розв'язання цих завдань керівникові необхідно:
- визначити, наскільки правильно об'єднані співробітники, відповівши на запитання: "Чи підкреслюють вони важливість своєї роботи і чи принижують інших?", "Чи відмовляються допомогти один одному під час виконання роботи?", "Чи багато часу витрачають, критикуючи інших?", "Чи створюють особисте суперництво?";
- стимулювати часті взаємини між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу;
- не дозволяти окремим групам чи співробітникам самоусуватися або виділяти кращих;
- за можливості здійснювати ротацію у самоврядних групах;
- ввічливо поводитися з підлеглими.
Для підвищення ефективності реалізації цієї стратегії керівник зобов'язаний:
Створити самоврядні робочі групи;
Доручити кожній із них важливу частину загальної роботи;
Зробити роботи груп взаємозалежними;
Визначити для кожної групи спосіб виміру й оцінювання її діяльності, прив'язавши до нього взаємне оцінювання членів групи;
Переконатися, що кожний член групи знає, як виконуються всі роботи.
Стратегія лояльності і відданості полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно здійснювати поставлену мету, отримуючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до організації. Це дуже проста й ефективна стратегія. Для успішної реалізації її керівникові необхідно:
- забезпечити цілковиту гарантованість роботи співробітників;
- зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб вся інформація вищого керівництва організації доходила до виконавців і, у свою чергу, всі ідеї співробітників надходили до вищого керівництва;
- вкладати кошти в довгострокове зростання, навчання і розвиток співробітників;
- створити справедливу систему просування співробітників із середини.
В основі стратегії якості лежать принципи функціонування японських гуртків якості. За визначенням М. Бефа, висока якість має чотири ключові складові:
- низьку собівартість продукції, що випускається;
- великий обсяг продукції, що випускається;
- імідж і рейтинг організації;
- прихильність покупців до організації та її продукції.
Одним з прикладів часткової реалізації цієї стратегії можуть бути підходи фірм з торговою маркою "Довгань". Цю стратегію можна реалізувати тільки при цілковитій зацікавленості вищого керівництва у випуску високоякісної продукції. Керівникові для успішної реалізації стратегії якості необхідно:
- домогтися розуміння кожним працівником важливості якості;
- зробити таку структурну побудову організації, щоб кожний працівник мав ясне розуміння механізму визначення якісного виконання кожного виду робіт;
- провести навчання кожного працівника основ контролю якості;
- створити атмосферу постійної праці співробітників над поліпшенням якості продукції.
Схожі статті
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.5. Головні стратегії ефективного менеджменту
"Один крок ста чоловік краще, ніж сто кроків одного" (Койчі Цукамото). Для того щоб домогтися найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.7. Організація управління персоналом
"Коли груповий талант виходить за межі індивідуальних здібностей і оволодіває мистецтвом довіри, тоді досконалість стає реальністю" (Джо Патерно). На...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.6. Способи винагороди в ефективному менеджменті
"Коли груповий талант виходить за межі індивідуальних здібностей і оволодіває мистецтвом довіри, тоді досконалість стає реальністю" (Джо Патерно). На...
-
Керівнику необхідно: - демонструвати персоналу особисту гордість за організацію; - не шкодуючи часу, бувати на робочих місцях співробітників; -...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.4. Мета й обмеження організації
Керівнику необхідно: - демонструвати персоналу особисту гордість за організацію; - не шкодуючи часу, бувати на робочих місцях співробітників; -...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - ПЕРЕДМОВА
Менеджмент (від англ. management) у перекладі означає "управління", "організація". Управління (процес управління) - це організація дій, спрямованих на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.3. Методи і стилі управління персоналом
"Є лише один спосіб змусити людей іти за вами, а саме: рухатися Вперед швидше, ніж вони"(Ф. Пікабіа). Лідерство - це здатність впливати на індивідуумів...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.10. Первинний добір працівників
"Прийняття на роботу - це перемога надії над досвідом" (Теорема про підбір кадрів Лофтуса). Метою первинного добору є відсіювання кандидатів, які не...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.2. Лідерство
"Є лише один спосіб змусити людей іти за вами, а саме: рухатися Вперед швидше, ніж вони"(Ф. Пікабіа). Лідерство - це здатність впливати на індивідуумів...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.3. Складання посадової інструкції працівника
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.5. Способи залучення потенційних кандидатів
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.4. Складання орієнтовного професійного портрета працівника
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.9. Рекомендації щодо створення команди
1. Необхідно створити в організації культуру колективної праці. У кожному вчинку й роботі слід ясно давати зрозуміти підлеглим, що ви очікуєте від них...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.7. Ідеальний керівник
На практиці багато організацій керуються уявленнями про так званого ідеального керівника. Планування й ухвалення рішень Лідер зобов'язаний знати, що він...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.2. Аналіз необхідної роботи
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.1. Функції управління
2.1. Функції управління Управління - це процес або форма діяльності, що передбачає керівництво певною групою людей чи орієнтацію її на досягнення мети...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Розділ 2 ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ
2.1. Функції управління Управління - це процес або форма діяльності, що передбачає керівництво певною групою людей чи орієнтацію її на досягнення мети...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.8. Формування команди
"Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до прийняття рішень, ви марно витрачаєте особистий час" (Постулат менеджменту)....
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.1. Розвиток організації
1.1. Розвиток організації "Організації існують лише з однієї причини: щоб допомогти людям зробити те, що поодинці кожному було б не під силу" (Р....
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.6. Пошук працівників-управлінців
"Керівник - це не гід, не екскурсовод, не водій автобуса. Він керує людьми, і його основною рисою є не ввічливість, терпляча поблажлива ласкавість, а...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.1. Планування чисельності персоналу
3.1. Планування чисельності персоналу " Персонал підприємства - це як футбольна команда: хлопці зобов'язані грати як єдина команда, а не збіговисько...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Розділ 3 ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ
3.1. Планування чисельності персоналу " Персонал підприємства - це як футбольна команда: хлопці зобов'язані грати як єдина команда, а не збіговисько...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Розділ 1 ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1. Розвиток організації "Організації існують лише з однієї причини: щоб допомогти людям зробити те, що поодинці кожному було б не під силу" (Р....
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.6. Структура організації
"Ми змінюємо й змінюємо структуру організації кожні кілька років - змінюємо процедуру ухвалення рішень і т. ін. Якщо структуру не змінювати, їй загрожує...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.2. Філософія й етика організації
"Консерватизм будь-якої організації прямо пропорційний її досконалості" (Г. Плеханов). На стабільність організації впливає ступінь реалізації її...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.5. Моделі політики зайнятості
Конституцією юридично закріплено перетворення України на демократичну правову державу із соціально орієнтованою ринковою економікою. Ринкова економіка...
-
1.2.1. Основні етапи розвитку менеджменту в зарубіжних корпораціях Згідно з теорією менеджменту розрізняють чотири типи моделей, які відображають...
-
Операційний менеджмент - Капінос Г. І. - 1.5. Функції, методи і принципи операційного менеджменту
Суть Управління Полягає в досягненні підприємством його мети при найбільш оптимальному використанні ресурсів і максимальному виході цільового продукту....
-
Менеджмент - Рульєв В. А. - 3.1. Наукові підходи до менеджменту
3.1. Наукові підходи до менеджменту Ефективність і якість управління визначаються обгрунтованістю методології вирішення існуючих проблем, тобто підходів,...
-
Менеджмент - Рульєв В. А. - Розділ 3. Методологічні основи менеджменту
3.1. Наукові підходи до менеджменту Ефективність і якість управління визначаються обгрунтованістю методології вирішення існуючих проблем, тобто підходів,...
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.4. Етапи ефективного менеджменту