Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.8. Формування команди

"Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до прийняття рішень, ви марно витрачаєте особистий час" (Постулат менеджменту).

Команда - це група співробітників, які працюють на до­сягнення спільної мети. Така робота передбачає елементи незалежні (індивідуальні) й спільні водночас.

Є кілька різних підходів до розвитку й організації команд. Доцільно розглянути такі аспекти цих підходів.

1. Результат гармонії особистості й роботи.

Результат визначається цим поєднанням і залежить від його рівня. При цьому ключовими проблемами, що стосують­ся особистості, є:

-знання, навики та ін.;

- узгодження мети роботи і ставлення до роботи з ширши­ми поглядами на себе й навколишній світ.

Ключові проблеми, які стосуються роботи:

- види діяльності й доручені завдання;

- соціальний контекст;

- фізичний контекст.

2. Результат дисгармонії особистості й роботи.

Недостатнє узгодження між особистістю й роботою може призвести до таких результатів:

- скорочення або обмеження продукції;

- невдоволеність, яка виражається багатьма способами;

- звільнення з роботи;

- демонстрування невдоволеності шляхом запізнень, ін­цидентів, створення напруженої обстановки;

- спроби змінити ситуацію індивідуальними або групови­ми діями;

- переоцінка ситуації, що склалася.

3. Прагнення до гармонії особистості й роботи.

Для досягнення гармонії необхідні:

- зміна роботи (завдання, соціального і фізичного середо­вища);

- зміна особи, тобто можливість набути нових навиків і знань шляхом навчання, тренінгу; зміна ставлення до роботи порадами, навчанням тощо;

- переведення (призначення) на нову роботу.

При цьому дуже важливими етапами мають бути:

- добір;

- призначення;

- розвиток кар'єри.

"Дехто не корисний у першому ряду, однак у другому - сяє* (Вольтер).

Для правильної оцінки команди необхідно відповісти на такі запитання:

- чи зрозумілі кожному членові команди плани лідера;

- чи узгоджуються між собою прагнення членів команди;

- який тип команди: поєднуючий чи управляючий;

- чи працює кожен член команди на досягнення спільної мети;

- чи допомагають члени команди один одному;

- чи всі навики й здібності, необхідні для реалізації по­ставленої мети, має команда;

- наскільки чітко в команді розподілено обов'язки;

- чи робить кожен член команди все можливе для успіш­ного управління командою;

- чи високий авторитет команди серед підлеглих;

- чи спілкуються члени команди за межами організації;

- чи залучається кожен член команди до процесу ухвален­ня рішень?

Коли багато стернових - бути кораблю на рифах.

Для якісного добору членів команди необхідно мати яко­мога повніше уявлення про їхні можливості. Орієнтиром для цього можуть стати результати тестування (дод. 4).

Працівники в команді, залежно від їхніх можливостей, мають такі риси.

1. Координатор:

- уточнює групові завдання й складає план роботи;

- стійкий домінуючий екстраверт;

- виступає керівником, не обов'язково вмілим;

- дисциплінований, має твердий характер;

- домінує, застосовуючи менш суворі, не агресивні методи;

- довіряє людям, навіть якщо цього не треба робити;

- не заздрісний;

- націлює працівників на те, що вони можуть зробити найкраще;

- має високий рівень комунікабельності;

- визначає критерії, але не володарює;

- соціальний лідер.

"Людиною рухає одвічний дуалізм: їй внутрішньо необхідно бути й частиною чогось, і разом із тим виділятися" (Т. Пітере, Р. Уотермен).

2. Інноватор:

- домінує, має дуже високий ступінь інтелекту;

- завойовує авторитет, допомагаючи групі, що відстає;

- безкорисливо роздає ідеї, які використовують інші;

- ідейна людина з оригінальним і радикальним мисленням;

- має таку саму уяву, як і розум;

- вважає за краще починати роботу з оригінальних під­ходів;

- надає перевагу фундаментальним широким аспектам перед детальними;

- може наробити помилок через свою необачність;

- довірливий і непоступливий, що не властиво інтравертам;

- болісно сприймає критику;

- при розв'язанні проблеми більше часу приділяє особис­тим ідеям, ніж пропозиціям членів групи;

- несамокритичний;

- любить лестощі, які заважають йому об'єктивно оціню­вати стан справ.

"Вивчай і розвивай працівників, добирай для них найбільш прий­нятну роботу" (Принцип японського менеджменту).

3. Впроваджувач:

- надійний і підконтрольний практичний організатор;

- трансформує реальні ідеї в завдання, які можна вико­нати;

- має сильний характер, дисциплінований;

- відвертий, цілеспрямований і відповідальний;

- несподівана зміна ситуації може спантеличити його;

- вимагає стабільної структури і прагне створити її;

- не любить легковажних і нереальних ідей.

4. Формувальник:

- серйозний, не замикається на своїх проблемах;

- лідирує у виконанні завдань;

- імпульсивний, не дуже терплячий, збуджуваний;

- енергійний, схильний до нервових зривів;

- сперечальник, швидко розв'язує спірні проблеми;

- не схильний до заздрощів;

- неврівноважений;

- його принципова функція - створювати модель для ви­користання зусиль усієї команди;

- намагається об'єднати ідеї і створити модель;

- бачить команду як збільшене "Я";

- нетерпимий до розгубленості й легковажності.

5. Дослідник:

- стійкий працівник;

- здатний не замикатися на своїх проблемах;

-приємний, товариський;

- проявляє ентузіазм, який не завжди сприяє виконанню завдання;

- встановлює багато зовнішніх контактів;

- дипломатичний;

- неоригінальний;

- піддається впливам;

- не допускає застою і втрати зв'язків.

6. Спостерігач-оцінювач:

- високий інтелект, стійка особистість, зосереджена на собі;

- витриманий, серйозний, здатний до глибокого аналізу подій;

- не має оригінальних ідей, але утримує команду від ри­зикованих проектів;

- працює без примусу;

- кращі риси: асиміляція й інтерпретація, а також оцінка письмових матеріалів великих обсягів;

- через загальмованість і важкий для нього період може негативно вплинути на моральний стан команди;

- здатний конкурувати з тими членами команди, які ма­ють часткові переваги;

- не властиві гарячковитість і надмірна уява;

- судження його рідко бувають помилковими.

7. Член команди:

- стійкий, не замикається на своїх проблемах;

- має невеликий вплив;

- найбільше відчуває потребу в команді;

- сильніше усвідомлює індивідуальні потреби й турботи;

- знає про приватне життя кожного члена команди;

- зміцнює команду своєю привабливістю;

- проявляє лояльність до потреб команди;

- в роботі покладається на ідеї;

- добрий співбесідник, вільний у спілкуванні;

- урівноважує розходження між віруючими членами ко­манди;

- не любить конфронтації;

- особливо цінний у період, коли команда переживає важ­кі часи;

- якщо його немає, в команді відчувається вакуум.

8. Завершувач:

- серйозна особистість, зосереджена на собі;

- спокійний тільки в тому разі, якщо сам перевірить кож­ну деталь;

- наполегливий;

-здатний до самозречення;

- нетерплячий і нетерпимий до випадкових членів команди;

-любить порядок;

- може "потонути в деталях";

- проявляє турботу про членів команди;

Правильна оцінка рис особистості працівника допоможе формуванню ефективної команди. Члени команди зроблять внесок у досягнення мети роботи, виконуючи кожний свою роль. Є такі типи ролей:

- функціональна;

- групова.

Функціональна роль пов'язана з технічною або спеціаль­ною експертизою, а групова - із внеском, зробленим кожним членом команди.

На роль лідера в команді підходять два типи: координатор і формувальник.

Звичайно формувальник ставить мету й визначає пріори­тети, розробляє форми або схеми групових дискусій, які охоп­люють також і результати діяльності членів команди. Він здатний аналізувати можливі підходи до розв'язання проблем і відфільтровувати неперспективних працівників. Координа­тор виконує функції контролю й використання ресурсів ко­манди.

До діяльності, орієнтованої на розв'язання завдань, най­більше підходять впроваджувач і завершувач.

Впроваджувач займається питаннями реалізації наміче­них планів. Команда, в якій немає впроваджувача, погано ор­ганізована й може не досягти успіху в освоєнні того, що вже фактично зроблено.

Завершувач знаходить помилки й упущення, займається роботою, в якій багато уваги приділяє деталям. Він також підтримує в команді відчуття екстренної необхідності, яка га­рантує, що всі питання будуть розв'язані вчасно. Команди, в яких немає завершувачів, часто не можуть подолати останній бар'єр.

У діяльності, орієнтованій на обслуговування команди, не­замінним є член команди. Він позитивно реагує на дії членів групи, допомагає їм у їхніх зусиллях і підтримує в разі невдач. Крім того, він сприяє спілкуванню між членами команди.

Роль члена команди стає особливо важливою, коли її ліде­ром є формувальник.

У діяльності команди, орієнтованої на мислення й пізнан­ня, з найбільшим ефектом працюють інноватори. Це ті люди, які виконують складні завдання і знаходять оригінальні рі­шення для виконання їх. Люди цього типу встановлюють ко­рисні зовнішні контакти й інформують членів команди про наявні ідеї та досягнення.

На противагу інноватору спостерігач-оцінювач аналізує проблеми, а також оцінює ідеї і рекомендації. Завдяки йому команда спроможна приймати більш зважені рішення [38].

"Кожен має брати на свої плечі працю, співмірну своїм силам, оскільки, коли тягар її виявиться надмірним, він може мимоволі впасти в грязюку" (Данте).

У практичній діяльності є два основних способи формуван­ня команди (еліти).

1. Висновок про придатність кандидата робиться особисто самим керівником або одним із групи осіб, які вже належать до команди. При цьому може бути два варіанти:

- еліта деградує, якщо кращі усуваються в ній першими, а гірші виступають рекомендувачами частіше, ніж кращі;

- найбільш ефективний механізм самоочищення базуєть­ся на процедурі "прополювання", коли періодично усувають із команди певну кількість гірших працівників, а на ці місця набирають кандидатів. Ця робота тим ефективніша, чим мен­ше елементів і нижчого рангу усувається. І навпаки, найбіль­ших втрат зазнає команда, коли з неї забирають одного най­кращого. Основним із варіантів "прополювання" є атестація працівників.

2. Делегування прийшлого кандидата в елітну групу. У цьо­му разі процес її формування складається з двох етапів: на першому формується резерв, який періодично проходить на­вчання; на другому - з резерву на посаду керівника призна­чають кандидата.

Схожі статті




Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.8. Формування команди

Предыдущая | Следующая