Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.10. Первинний добір працівників
"Прийняття на роботу - це перемога надії над досвідом" (Теорема про підбір кадрів Лофтуса).
Метою первинного добору є відсіювання кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик, необхідних для того, щоб зайняти запропоноване робоче місце (рис. 3.3).
Способи добору залежать від багатьох складових: фінансування, цінності вакантного місця, швидкості його заповнення тощо. Найбільш поширеними способами первинного добору кандидатів є:
- аналіз анкетних даних;
- тестування.
Аналіз анкетних даних кадидата дає змогу визначити ступінь його можливості виконувати певні виробничі функції. При цьому звичайно проводиться аналіз інформації, наявної в особовому листку кандидата, а також порівняння фактичних даних із розробленою відділом управління персоналом власною моделлю.
При ознайомленні з наявними даними про кандидата важливо враховувати:
- зовнішній вигляд заповнення особового листка обліку кадрів і автобіографії, розбірливість почерку та ясність викладу;
- пропущені або залишені без відповіді запитання анкети;
- перерви в роботі, особливо якщо вони перевищують встановлений термін;
- суперечності вказаних в анкеті даних;
- частоту зміни місця роботи та її причини (розчарування професією чи роботою, конфлікти з керівництвом або колективом, безперспективність роботи, звільнення за порушення трудової дисципліни, неналежні умови праці та ін.);
- причини, через які кандидат звільнився (його було звільнено) з останнього місця роботи;
- ступінь правдивості рекомендаційних листів [42].
Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним способом первинного добору персоналу, особливо в тому разі, якщо є великий список кандидатів, і організація шукає працівника, який буде виконувати спеціалізовану роботу (водія, наладчика конкретного обладнання, геолога і т. ін.). Разом із тим цей спосіб не дає можливості реально оцінити потенціал кандидата, оскільки він оснований виключно на біографічних даних.
Більш досконалим методом, який дає змогу визначити реальний стан кандидата, є тестування. За допомогою спеціальних тестів можна визначити професійну придатність кандидатів, відповідність їх вимогам. Останнім часом тестування стає все більш популярним серед провідних організацій розвинутих країн. Переваги цього методу полягають у можливості оцінювання нинішнього стану кандидатів з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Основними недоліками первинного добору таким способом є високі затрати, умовність і обмеженість тестів, необхідність звертання за сторонньою допомогою (дод. 5).
"Секрет вдалого вибору співробітників простий: треба знаходити людей, які самі хочуть робити те, чого вам хотілося б від них" (Гз не Селье).
В особливих випадках поряд із основними способами первинного добору кандидатів можна використати експертизу почерку, а також дані фізіогноміки.
Однак ці способи оцінювання кандидата мають високий ступінь суб'єктивізму, і тому не можуть мати вирішального значення.
3.11. Типи співбесід
Розрізняють такі типи співбесід.
1. Інформаційне інтерв'ю.
Цей тип використовується для з'ясування причин проблем, збирання даних і фактів під час проведення співбесіди.
2. Співбесіда з добору кадрів.
Зазвичай використовують для одержання додаткової інформації про кандидата до вже наявної з його анкети та з інших джерел.
3. Оціночна співбесіда.
Проводиться між керівником і підлеглим. Метою такої співбесіди є аналіз результату розв'язання проблем і процесу виконання. Така співбесіда може також використовуватися для ухвалення рішення про підвищення кваліфікації підлеглого.
4. Співбесіда з метою покарання підлеглого.
Проводиться в разі порушення працівником основних принципів організації.
5. Проблемне обговорення.
Використовується з метою надання допомоги працівникові в розв'язанні особистих проблем, що позначаються на якості роботи.
6. Співбесіда при звільненні.
Проводиться з метою виявлення причин, які спонукали працівника звільнитися, і його думки про роботу в організації.
Після розв'язання завдань первинного добору звичайно проводиться співбесіда з добору кадрів. У невеликих організаціях така співбесіда відбувається за один етап. Більші організації, особливо якщо це стосується добору провідних спеціалістів, співбесіду проводять за два етапи: спочатку силами співробітників відділу управління персоналом, а потім - керівником цього відділу. Як правило, перед кінцевою співбесідою наводяться довідки про кандидата. Вони дають змогу поповнити інформацію про професійні й особисті характеристики кандидатів. Одержати таку інформацію можна, звернувшись безпосередньо в організацію, в якій працював кандидат. Проте, одержуючи таку інформацію, необхідно враховувати, що вона з багатьох причин не завжди може бути об'єктивною.
У розвинутих країнах поширені письмові рекомендації кандидата від людей, які його знають, - викладачів навчальних закладів, безпосередніх керівників на попередніх місцях роботи та ін.
Є декілька видів співбесід. Найбільш поширена співбесіда віч-на-віч. На практиці нерідко використовуються й інші види співбесід, коли один співробітник організації зустрічається відразу з кількома кандидатами або коли декілька співробітників проводять зустріч з одним кандидатом. У першому випадку працівникові, який проводить бесіду, надається можливість одночасно оцінити відразу кількох кандидатів в екстремальній для них (конкурентній) ситуації. Таку співбесіду проводити дуже складно. Співбесіда, яку проводять декілька співробітників організації, підвищує об'єктивність оцінки кандидата і якість самої співбесіди. Разом із тим такий вид співбесіди дуже складний для кандидата.
Співбесіди поділяються на:
- біографічні;
- ситуаційні;
- критеріальні.
Біографічна співбесіда базується на анкетних даних кандидата і зводиться до питань, що стосуються колишньої роботи та навчання кандидата. Недоліком такої співбесіди є те, що вона не дає можливості правильно оцінити справжній стан кандидата.
Ситуаційна співбесіда полягає в обігруванні моделі розв'язання конкретної ситуації. При цьому кандидат має викласти своє бачення розв'язання проблеми. Звичайно ситуація пов'язується з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Така співбесіда дає можливість оцінити практичні навички кандидата.
На критеріальній співбесіді кандидатові задаються запитання, пов'язані з ситуацією в майбутній професійній діяльності. Причому його відповіді порівнюються з виробленими раніше критеріями. Основні переваги такої співбесіди - можливість оцінити дії кандидата у змодельованій професійній діяльності, а також, керуючись виробленими критеріями, систематизувати їх у порядку одержання результатів. Недоліки такої співбесіди - обмеженість оцінюваних характеристик кандидата.
Для підвищення якості результату співбесіда має включати елементи кількох її типів.
Необхідно також враховувати, що бесіда - це метод одержання психологічної інформації на основі вербальної (словесної) комунікації. Вона є одним з основних методів вивчення працівника при наймі на роботу. Правильне проведення бесіди в поєднанні з іншими методами забезпечує високий ступінь ефективності прогнозування використання працівника на тих чи інших посадах.
Необхідність поєднання бесіди з іншими психологічними методами добору кадрів зумовлюється тим, що при бесіді можливі такі помилки:
- "проекція" - оцінюваному приписуються почуття й думки того, хто оцінює;
- "луна" - перенесення успіху працівника, котрий наймається, у певній галузі на іншу сферу діяльності, успіху в якій він не досягає;
- "атрибуція" - підсвідоме приписування співбесідникові здібностей і рис, які керівник підмітив у іншої людини, котра нагадує йому співбесідника;
- "віра в перший погляд" - у те, що перше враження найправильніше. Разом із тим дослідження показують, що воно часто буває помилковим, оскільки грунтується на підсвідомому очікуванні керівника, а не на моментальному проникненні в характер людини, з якою він веде бесіду [60].
Сама співбесіда складається з кількох етапів:
- попередня підготовка;
- створення "атмосфери довіри";
- основна частина;
- завершення;
- оцінка.
Попередня підготовка має дуже важливе значення для успішного проведення співбесіди.
Працівник, який проводить бесіду, має ретельно вивчити анкетні дані кандидата, що дасть можливість заздалегідь підготувати запитання й уточнити критерії оцінювання.
При підготовці до співбесіди необхідно чітко сформулювати основні запитання, пов'язані із завданнями, які стоять перед організацією. Перелік запитань не має бути довгим, тому що деякі відповіді кандидата можуть потягти за собою ще низку непередбачених запитань.
Працівник, який проводить співбесіду, має подумати про те, в яких умовах вона буде відбуватися (в приміщенні відділу управління персоналом, у керівника і т. ін.). Вибираючи приміщення, необхідно подбати, щоб воно забезпечувало:
- конфіденційність бесіди. Це дуже важлива умова для того, щоб людина могла говорити вільно й відверто (наприклад, коли обговорюється причина звільнення з попередньої роботи тощо);
- відключення всіх відволікаючих факторів (телефонні дзвінки, поява відвідувачів і співробітників та ін.);
- найбільш сприятливу для співбесідника обстановку (привабливий інтер'єр кабінету, зручне місце тощо).
Звичайно у проведенні співбесіди використовуються такі типи запитань.
1. Інформаційні.
Ці запитання використовуються для з'ясування рівня знань співбесідника. Вони сприяють створенню невимушеної обстановки.
2. Відкриті.
Застосовуються для з'ясування думок співбесідника, його здібностей до викладу їх і т. ін.
3. Закриті.
Як правило, на такі запитання даються короткі відповіді "так" або "ні". Недоліком їх є те, що співбесідник у відповідях зазвичай не дає додаткової інформації.
4. Зондуючі.
Ці запитання зазвичай тісно пов'язані з попередніми. Вони є ефективним способом одержання повних відповідей і допомагають контролювати спрямованість бесіди.
5. Навідні.
Мається на увазі одержання від людини певної відповіді. Як правило, використовуються в двох випадках: для того, щоб дати зрозуміти співбесідникові, чого від нього очікують, а також щоб перевірити його можливості протистояти тиску працівника, який проводить бесіду.
6. Дзеркальні.
Застосовуються для повернення до попередньої відповіді, прояснюють і уточнюють її, а також для перевірки постійності у відповідях співбесідника.
Кандидат має заздалегідь одержати відомості про дату й час бесіди. Секретар повідомляє ім'я візитера і час візиту (щоб зустріти, якщо потрібно, замовити перепустку та ін.).
Бесіду потрібно розпочати вчасно. Той, хто проводить бесіду, має встати, потиснути кандидатові руку, показати йому (якщо це необхідно), де повісити верхній одяг, і запропонувати сісти. Слід мати перед очима заяву, особовий листок з обліку кадрів і дати знати кандидатові, що з його документами ознайомилися. Було б непогано, щоб навпроти кандидата був годинник. Це дасть йому можливість контролювати бесіду за часом [34].
"З будь-якою новою людиною треба починати розмову в найбільш дружньому тоні" (Фредерік Тейлор).
На початку спілкування важливо зняти природну напруженість, налаштувати співбесідника на відверту й довірливу розмову. Тому необхідно продумати лінію поведінки, яка сприяє створенню такої атмосфери. Для цього співбесіду можна почати з нейтральних запитань, наприклад: "Чи легко Ви добралися до нашого офісу?", запропонувати кандидатові сісти там, де йому буде зручніше, потиснути руку, посміхнутися тощо [58].
Працівник, який проводить співбесіду, може легко розтопити лід недовіри, розповівши про себе або згадавши потішний випадок. Установивши контакт, слід пам'ятати, що важливо зберегти атмосферу довіри протягом усієї бесіди.
Схожі статті
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.3. Складання посадової інструкції працівника
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.5. Способи залучення потенційних кандидатів
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.4. Складання орієнтовного професійного портрета працівника
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.2. Аналіз необхідної роботи
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.1. Розвиток організації
1.1. Розвиток організації "Організації існують лише з однієї причини: щоб допомогти людям зробити те, що поодинці кожному було б не під силу" (Р....
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.5. Головні стратегії ефективного менеджменту
"Один крок ста чоловік краще, ніж сто кроків одного" (Койчі Цукамото). Для того щоб домогтися найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.4. Етапи ефективного менеджменту
"Один крок ста чоловік краще, ніж сто кроків одного" (Койчі Цукамото). Для того щоб домогтися найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.9. Рекомендації щодо створення команди
1. Необхідно створити в організації культуру колективної праці. У кожному вчинку й роботі слід ясно давати зрозуміти підлеглим, що ви очікуєте від них...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Розділ 1 ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1. Розвиток організації "Організації існують лише з однієї причини: щоб допомогти людям зробити те, що поодинці кожному було б не під силу" (Р....
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.3. Методи і стилі управління персоналом
"Є лише один спосіб змусити людей іти за вами, а саме: рухатися Вперед швидше, ніж вони"(Ф. Пікабіа). Лідерство - це здатність впливати на індивідуумів...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.7. Організація управління персоналом
"Коли груповий талант виходить за межі індивідуальних здібностей і оволодіває мистецтвом довіри, тоді досконалість стає реальністю" (Джо Патерно). На...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.6. Способи винагороди в ефективному менеджменті
"Коли груповий талант виходить за межі індивідуальних здібностей і оволодіває мистецтвом довіри, тоді досконалість стає реальністю" (Джо Патерно). На...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.8. Формування команди
"Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до прийняття рішень, ви марно витрачаєте особистий час" (Постулат менеджменту)....
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.6. Пошук працівників-управлінців
"Керівник - це не гід, не екскурсовод, не водій автобуса. Він керує людьми, і його основною рисою є не ввічливість, терпляча поблажлива ласкавість, а...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.2. Лідерство
"Є лише один спосіб змусити людей іти за вами, а саме: рухатися Вперед швидше, ніж вони"(Ф. Пікабіа). Лідерство - це здатність впливати на індивідуумів...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.4. Мета й обмеження організації
Керівнику необхідно: - демонструвати персоналу особисту гордість за організацію; - не шкодуючи часу, бувати на робочих місцях співробітників; -...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.1. Планування чисельності персоналу
3.1. Планування чисельності персоналу " Персонал підприємства - це як футбольна команда: хлопці зобов'язані грати як єдина команда, а не збіговисько...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.7. Ідеальний керівник
На практиці багато організацій керуються уявленнями про так званого ідеального керівника. Планування й ухвалення рішень Лідер зобов'язаний знати, що він...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Розділ 3 ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ
3.1. Планування чисельності персоналу " Персонал підприємства - це як футбольна команда: хлопці зобов'язані грати як єдина команда, а не збіговисько...
-
Керівнику необхідно: - демонструвати персоналу особисту гордість за організацію; - не шкодуючи часу, бувати на робочих місцях співробітників; -...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.2. Філософія й етика організації
"Консерватизм будь-якої організації прямо пропорційний її досконалості" (Г. Плеханов). На стабільність організації впливає ступінь реалізації її...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.6. Структура організації
"Ми змінюємо й змінюємо структуру організації кожні кілька років - змінюємо процедуру ухвалення рішень і т. ін. Якщо структуру не змінювати, їй загрожує...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 1.5. Моделі політики зайнятості
Конституцією юридично закріплено перетворення України на демократичну правову державу із соціально орієнтованою ринковою економікою. Ринкова економіка...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - ПЕРЕДМОВА
Менеджмент (від англ. management) у перекладі означає "управління", "організація". Управління (процес управління) - це організація дій, спрямованих на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 2.1. Функції управління
2.1. Функції управління Управління - це процес або форма діяльності, що передбачає керівництво певною групою людей чи орієнтацію її на досягнення мети...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Розділ 2 ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ
2.1. Функції управління Управління - це процес або форма діяльності, що передбачає керівництво певною групою людей чи орієнтацію її на досягнення мети...
-
Одним з найважливіших складових елементів менеджменту підприємства є управління персоналом як система ефективного управління працівниками і їхньою...
-
Менеджмент - Дикань Н. В. - 1.3. Рівні управління
Для всіх організацій характерні загальні ознаки, враховуючи потребу управління, тому управлінська праця також має багато загальних властивостей. Г....
-
Менеджмент - Дикань Н. В. - 1.2. Ознаки діяльності менеджера
Для всіх організацій характерні загальні ознаки, враховуючи потребу управління, тому управлінська праця також має багато загальних властивостей. Г....
-
Керівник підприємства, працівники служби управління персоналом повинні мати у своєму розпорядженні максимально можливий обсяг інформації для розробки...
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.10. Первинний добір працівників