Контролінг для менеджерів - Маркіна І. А. - 6.2. Крива досвіду

6.1. Сутність стратегічного аналізу в системі контролінгу

У контролінгу розрізняють стратегічну й оперативну сфери рішень. Для кожної з цих сфер можна застосовувати різні методи, які допомагають керівникам в управлінні підприємством.

Стратегічні методи використовуються, насамперед, для виявлення і покращення майбутніх шансів і ризиків підприємства, тобто для пошуку, розширення і збереження потенціалу успіху.

До стратегічних цілей відносяться, зокрема, розробка нових продуктів і пропозиція нових послуг, створення нових і розширення наявних потужностей, впровадження нових технологій, навчання персоналу, залучення додаткового капіталу, освоєння нових ринків, поліпшення організаційної структури, збільшення ринкових часток і створення нових каналів збуту. Для швидкого і якісного досягнення цих цілей керівництво підприємства повинне застосовувати ряд стратегічних методів.

Стратегічний контролінг охоплює довгостроковий період у 4-5 років. Перш ніж розробляти нові стратегії, керівництво підприємства повинне розібратися з індикаторами раннього попередження. Зміни в зовнішнім середовищі впливають на стратегічний контролінг.

Успіх підприємства залежить від здатності його керівництва і менеджерів вчасно виявляти й аналізувати внутріфірмові проблеми. Потім можна швидко намітити шляхи рішення проблем. Необхідна для прийняття рішень інформація повинна вчасно готуватися і передаватися в розпорядження керівників. Ефективний контролінг є важливою передумовою для прийняття рішень менеджерами, оскільки контролер повинний регулярно проводити аналіз і застосовувати методи інформаційного забезпечення керівництва.

Оперативний і стратегічний контролінг не повинні строго розділятися, оскільки між обома сферами існує тісний взаємовплив. Оперативне планування сильно залежить від стратегічного і, у свою чергу, дає імпульси для зміни стратегічної спрямованості підприємства. Таким чином, оперативний і стратегічний контролінг утворюють єдиний контур регулювання.

Розглянуті надалі методи аналізу стратегічного контролінгу можуть застосовуватися для покращення ситуації на малих і середніх підприємствах.

6.2. Крива досвіду

Крива досвіду пов'язана з процесом навчання. У результатах емпіричних досліджень доведено, що при багаторазовому виконанні повторюваних завдань витрати знижуються, оскільки співробітники здобувають навички виконання цих завдань. Ефект процесу навчання вперше спостерігався в авіабудівельній промисловості США.

У результаті систематичних спостережень встановили, що при кожному подвоєнні наростаючих обсягів випуску продукції витрати на одиницю продукції, що відносяться до знову створеної вартості й очищені від впливу цін, потенційно знижувалися на 20-30 %. Подвоєння наростаючого обсягу випуску і тим самим потенційне зниження витрат настають тим швидше, ніж крутіше крива росту для продукту (рис. 6.1).

крива досвіду

Рис. 6.1 Крива досвіду

Крива досвіду пов'язана, таким чином, зі знову створеною вартістю. Ефект раціоналізації виробництва тим більше, чим вище знову створена вартість. Знову створена вартість являє собою різницю між вартістю зробленої продукції і матеріальних витрат (товарами і послугами, спожитими в процесі виробництва):

На різних підприємствах знову створена вартість виходить по-різному. У торгових фірмах вона істотно менше, ніж на промислових чи підприємствах у сфері послуг (табл. 6.1).

Таблиця 6.1. ВЕЛИЧИНА ЗНОВУ СТВОРЕНОЇ ВАРТОСТІ

Вид підприємства

Частка знову створеної вартості, %

Торгове

20-30

Виробниче

40-50

Підприємство сфери послуг

70-80

Торгове підприємство, продаючи продукції на 100 ДМ, закуповує її на 70-80 ДМ. Промислове підприємство, для того щоб забезпечити обіг, рівний 100 ДМ, споживає предметів і засобів виробництва на 50- 60 ДМ. На підприємстві, що робить послуги, наприклад, у консультаційній фірмі для одержання обороту в 100 ДМ потрібно сторонніх витрат лише на 20-30 ДМ.

На величину ефекту кривої досвіду впливають різні фактори. Часто це комбінація безлічі факторів, що ведуть до зниження витрат підприємства. На практиці часто важко розкласти сукупний ефект від кривої досвіду на складові. Безсумнівно тільки те, що результатом може стати зниження витрат підприємства.

На величину ефекту кривої досвіду впливають наступні фактори:

1) ефект індивідуального і групового навчання працівників;

2) поліпшення організаційної структури й організації процесів;

3) впровадження інформаційно-управляючих систем;

4) створення ефективної системи планування;

5) здійснення ефективного контролю;

6) проведення цілеспрямованих регулюючих заходів;

7) поліпшення методів організації праці;

8) поліпшення координації виробничих процесів;

9) впровадження ефективної системи обслуговування і ремонту устаткування;

10) підвищення ефективності складського господарства;

11) удосконалення продукції;

12) підвищення продуктивності праці персоналу шляхом систематичного його навчання на робочих місцях і за рахунок повторення робіт;

13) ощадлива витрата матеріалів;

14) скорочення обсягу відходів;

15) поліпшення контролю за роботою;

16) зниження кількості годин понаднормових робіт;

17) впровадження нових виробничих процесів;

18) зменшення споживання енергії;

19) удосконалення виробничих процесів;

20) інтенсивне вивчення сучасних методів промислового виробництва;

21) використання нових виробничих технологій;

22) цілеспрямоване удосконалення конструкції виробів:

23) скорочення числа дорогоцінних деталей у виробах;

24) виключення окремих деталей з виробів у результаті ФСА;

25) стандартизація виробів;

26) зниження кількості змін у виробах;

27) підвищення числа повторюваних процесів у виробництві і збуті;

28) оптимізація розмірів партій;

29) краще оснащення робочих місць інструментом і пристосуваннями;

30) оптимізація завантаження устаткування;

31) оптимізація розміщення устаткування.

Ефект кривої досвіду не діє автоматично. Керівництво підприємства повинне постійно працювати над тим, щоб з ростом випуску безупинно проводити у всіх підрозділах поточні поліпшення, що приводять у сукупності до зниження витрат. Таким чином, ефект кривої досвіду реалізується в зниженні витрат на одиницю продукції на 20-30 % лише за умови, що кваліфікація персоналу увесь час росте і на підприємстві безупинно впроваджуються нові концепції, технології і методи виробництва.

В основному мова йде про те, що керівництво повинне стимулювати безупинний кількісний і якісний процес навчання на підприємстві. При збільшенні обсягів випуску можна приступати і до реалізації заходів щодо раціоналізації виробництва.

Ефект кривої досвіду стосується змінних і постійних витрат. Виробничі потужності, що збільшуються, вимагають проведення заходів щодо раціоналізації. Особливо на стадії росту життєвого циклу продукту підприємству потрібні великі виробничі потужності, що, у свою чергу, спричинять зміни в сферах виробництва, складського господарства і збуту. На більшій частині підприємств маються значні резерви зниження змінних і постійних витрат. Ці резерви можна реалізувати в рамках грамотної системи управління витратами. Тим самим конкурентноздатність підприємства не тільки зберігається, але і збільшується.

Ефект кривої досвіду особливо яскраво виявляється в комерційній і технічній сферах підприємства.

А) Комерційна сфера.

При рості обсягів випуску успіх раціоналізації в комерційній сфері підприємства досягається шляхом:

- удосконалення системи збуту;

- підвищення дієвості маркетингових заходів;

- поліпшення організаційної структури;

- більш ощадливої витрати матеріалів;

- кращого використання енергії;

- більш якісного обслуговування і ремонту устаткування;

- удосконалювання організації праці;

- кращих умов закупівлі матеріалів;

- підвищення ефективності інформаційної системи;

- удосконалювання виробів;

- більш точного планування, швидкого контролю і більш ефективного регулювання.

Б) Технічна сфера.

Якщо устаткування підприємства має високий технічний рівень, то змінні і постійні витрати можна знизити шляхом:

O підвищення продуктивності устаткування;

O поліпшення методів виробництва;

O підвищення завантаження наявного устаткування;

O безупинного підвищення продуктивності праці в окремих підрозділах підприємства;

O поліпшення використання існуючого устаткування;

O зміни технологічних процесів;

O поточного удосконалення виробів;

O прискорення механізації й автоматизації виробничих процесів;

O скорочення обсягів відходів і браку;

O стандартизації виробничих процесів.

Схожі статті




Контролінг для менеджерів - Маркіна І. А. - 6.2. Крива досвіду

Предыдущая | Следующая