Стратегічне управління - Порохня В. М. - 5.3. Характеристика та особливі умови використання портфельних стратегій
Стратегія диверсифікації припускає включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу за допомогою: придбання організацій; створення організацій "з нуля"; створення спільних організацій.
Слідством диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, що виявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використовування ресурсів. В СУ синергетичні ефекти називають стратегічними відповідностями (СВ) і визначають як схожі статті витрат в структурах витрат різних організацій, що належать одному портфелю сфер бізнесу, які можуть трансформуватися одна в одну. В СУ виділяються наступні СВ:
- маркетингові (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; схожі торгові марки, після продажний сервіс);
- виробничі (єдині виробничі потужності; схожі технології, НДДКР);
- управлінські (єдині системи управління і навчання, менеджери).
Приклад маркетингового СВ. Вартість створення торгової марки завжди складає значну частку в нематеріальних активах організації. Так, вартість торгових марок компаній "Кока-кола" і "Мальборо" оцінюється більш ніж в тридцять мільярдів доларів кожна. Якщо організація має своєму в розпорядженні визнану торгову марку, то вона може використовувати її для просування нового товару, і у будь-якому випадку вона затрачуватиме на просування значно менші ресурси в порівнянні з іншою організацією, що не має відповідної торгової марки і що приступила до просування аналогічної продукції за інших рівних умов.
Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв'язана і незв'язана. Стратегія зв'язаної диверсифікації припускає наявність істотних СВ між сферами бізнесу, що в нього входять. Зв'язані дивер-сифіковані організації називаються концернами.
Наприклад, компанія Gilette має в своєму портфелі наступні сфери бізнесу, що мають СВ: леза і бритви зубні пасти і щітки; канцелярські обладнання; кавоварки, будильники, електричні зубні щітки і т. д. Компанія Johnson and Johnson має наступні сфери бізнесу: гігієнічні і парфумерні продукти для дітей; ліки, стоматологічне устаткування; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні і перев'язувальні матеріали, і т. д.
Організації можуть мати безліч сфер бізнесу; при цьому між деякими існують СВ, між іншими - відсутні. Для того, щоб внести ясність в питання класифікації корпорацій, існує поняття "переважаючого типу диверсифікації на даному стратегічному рівні", під яким мається на увазі переважаючий тип диверсифікації на рівні аналізованих підсистем одного порядку в організації [7, с.51-52].
Основна перевага стратегії незв 'язаної диверсифікації базується на зниженні ризику в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактом, що різні галузі можуть одноразово знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших. Організації, що здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.
Прибутковість конгломерату в цілому в значній мірі залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевих кон'єктур і уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату, тому менеджери вищого рівня повинні мати виключно високо спеціалізовану кваліфікацію
Приклади не зв'язано-диверсифікованих компаній: Union Pacific Corp.: залізничні перевезення; видобуток нафти і газу; ОВЛС - і СВЧ-устаткування; сухопутні перевезення, нафтопереробка; нерухомість і ін.; Westinghouse Electric Corp.: енергорозподільне устаткування; нерухомість; комерційні теле - і радіомовлення; транспортери; офісні меблі; електроніка для потреб оборони і ін.
Як показує практика, в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це зв'язано з тим, що, з одного боку загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу; з іншого, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати [7, с. 52-53].
Схожі статті
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 5.2. Загальні характеристики глобальних стратегій
Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є вибір оптимальної робочої крапки на кривій галузі 1-го порядку, тобто встановлення...
-
Для того, щоб розробити стратегію організації, необхідно уміти оцінювати її поточне становище. Це можна зробити, давши відповіді на наступні питання: яка...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 3.1. Модель галузевої конкуренції М. Портера
3.1. Модель галузевої конкуренції М. Портера Під "конкурентоспроможністю" (КС) організації далі розумітимемо її здатність приносити прибуток на вкладений...
-
Для успішної реалізації стратегії менеджери повинні мотивувати персонал до роботи і заохочувати за досягнуті результати. У контексті управління мотивація...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 3.1. Організаційна культура і стиль управління
3.1. Організаційна культура і стиль управління Організації і їх керівники мають цінності, які існують в культурі даного суспільства. З часом відбуваються...
-
3.1. Організаційна культура і стиль управління Організації і їх керівники мають цінності, які існують в культурі даного суспільства. З часом відбуваються...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 1.3. Сутність стратегій. Стратегічний набір і його розробка
Існує декілька базових стратегій, які можуть бути вибрані організаціями залежно від зовнішніх і внутрішніх умов, що склалися. Для стратегії обмеженого...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 3.3. Проведення стратегічних змін
Для успішної реалізації стратегії менеджери повинні мотивувати персонал до роботи і заохочувати за досягнуті результати. У контексті управління мотивація...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - Тема 3. Оцінювання конкурентоспроможності організації
3.1. Модель галузевої конкуренції М. Портера Під "конкурентоспроможністю" (КС) організації далі розумітимемо її здатність приносити прибуток на вкладений...
-
2.1. Сутність і основні характеристики зовнішнього (макро-) і внутрішнього (мікро-) середовища підприємства Зовнішнє середовище для організації - це...
-
Подолання спаду в українській економіці напряму залежить від того, як скоро ми засвоїмо передові методи управління виробництвом, навчимося раціонально...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 2.3. Роль контролю в реалізації стратегії
Реалізація стратегії включає вибір правильної комбінації структури і контролю реалізації стратегії компанії. В загальному випадку контроль необхідний,...
-
2.1. Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління Для того, щоб організація могла повною мірою...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - Тема 2. Організаційне забезпечення стратегічного управління
2.1. Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління Для того, щоб організація могла повною мірою...
-
5.1. Принцип стратегічних кривих в теорії стратегічного управління Поняття "глобальної стратегії конкуренції", що розглядається в цій темі,...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - Тема 5. Види конкурентних стратегій
5.1. Принцип стратегічних кривих в теорії стратегічного управління Поняття "глобальної стратегії конкуренції", що розглядається в цій темі,...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 3.2. Аналіз споживачів
Основне завдання фірми - задоволення потреб споживачів, що у ринкових умовах є найбільш сильною зацікавленою групою. Якщо їхні очікування не...
-
Тема 1. Стратегічне планування в організації 1.1. Сутність, мета і принципи стратегічного планування. Етапи стратегічного планування Функція планування...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - Тема 1. Стратегічне планування в організації
Тема 1. Стратегічне планування в організації 1.1. Сутність, мета і принципи стратегічного планування. Етапи стратегічного планування Функція планування...
-
Тема 1. Стратегічне планування в організації 1.1. Сутність, мета і принципи стратегічного планування. Етапи стратегічного планування Функція планування...
-
Система бюджетно-фінансового планування була дійовим засобом визначення і контролю прибутковості фірми. Але їй були властиві істотні недоліки: фінансове...
-
Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; проте, оскільки інформація - це предмет...
-
4.1. Визначення стратегічного балансу і сутність SWOT - аналізу Стратегічний баланс передбачає баланс зусиль компанії в кожній зі сфер бізнесу в...
-
4.1. Визначення стратегічного балансу і сутність SWOT - аналізу Стратегічний баланс передбачає баланс зусиль компанії в кожній зі сфер бізнесу в...
-
Стратегічне управління повинне поєднуватися з практикою поточного менеджменту. Завжди необхідно пам'ятати, що "стратегічне планування має справу не з...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 2.2. Моделі зовнішнього середовища
Системна карта має вельми узагальнений вигляд, і при використовуванні в рішенні тих або інших задач стратегічного управління вимагає конкретизації. "Чому...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 1.2. Сутність стратегічного управління
Стратегічне управління являє собою одну з підсистем менеджменту організацій, що виконує велику кількість завдань стосовно стратегічного аналізу,...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - В. Система контролю на рівні корпорації
На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки йдеться про...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - Б. Рівень СЗГ (галузевого бізнесу)
На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки йдеться про...
-
Стратегічне управління - Порохня В. М. - А. Функціональний рівень
На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки йдеться про...
Стратегічне управління - Порохня В. М. - 5.3. Характеристика та особливі умови використання портфельних стратегій