Стратегічне управління - Порохня В. М. - 2.3. Методи і показники, застосовувані для аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища

Для того, щоб розробити стратегію організації, необхідно уміти оцінювати її поточне становище. Це можна зробити, давши відповіді на наступні питання: яка ефективна поточна стратегія організації; які сильні і слабкі сторони організації, її можливості та загрози; яка конкурентоспроможність (КС) організації; який конкурентний потенціал (КП) організації; які стратегічні питання стоять перед організацією. Для оцінки ефективності поточної стратегії необхідно оцінити:

- зміну в часі ринкової частки організації;

- відносну по відношенню до конкурентів прибутковість, динаміку її абсолютного значення;

- відносну по відношенню до конкурентів динаміку валового доходу.

Чим краще дані показники, тим менше ймовірність необхідності внесення радикальних коректив в поточну організаційну стратегію, і навпаки.

Наступний рівень аналізу ефективності діючої стратегії може будуватися на вживанні корисного практичного інструменту - SWOT-аналізу, тобто аналізу сильних і слабких сторін організації, можливостей і загроз. Результати даного аналізу можуть застосовуватися при оцінці КС, КП і кола стратегічних питань, що стоять перед організацією.

Нижче приведені можливі сильні сторони організації: наявність необхідних фінансових ресурсів; уміння професіонально вести конкурентну боротьбу; статус визнаного лідера; повноцінне використовування виробничого і маркетингового ефектів масштабу і освоєння; наявність власних технологій; відносно низькі витрати; ефективна реклама; навички здійснення продуктових інновацій; надійний, професійний менеджмент; ефективні виробничі потужності; і ін.

Приклади можливих слабких сторін організації: відсутність чіткої стратегії; застарілі виробничі потужності; низька прибутковість; відсутність необхідних навичок і професіоналізму; наявність проблем управління операціями; відставання в НДДКР; дуже вузька продуктова лінія; несприятливий або недостатньо міцний імідж; слабкі канали збуту; висока по відношенню до конкурентів питома собівартість продукції; і т. ін.

Приклади зовнішніх можливостей: обслуговування додаткових груп споживачів; вхід в новий ринок або сегмент; розширення продуктової лінії з метою задоволення більшого числа потреб клієнтів; зв'язана диверсифікація; вертикальна інтеграція; зменшення торгових бар'єрів, що захищали привабливі міжнародні ринки; добросердя і заспокоєність конкурентів; збільшення темпів зростання ринку і ін.

Приклади зовнішніх загроз: входження на ринок могутнього конкурента; зростання продажів товарів-замінників; зниження темпів зростання ринку;несприятливі зміни в обмінних курсах валют; протекціоністські заходи, що приймаються урядами даних держав по захисту власних виробників; спад в економіці; зміни в смаках і перевагах споживачів; несприятливі демографічні зміни і ін.

Існують зміни і чинники, які в залежності від контексту можуть позитивно або негативно впливати на організацію. У кожному конкретному випадку їх слід відносити до відповідної категорії. Наприклад, виникнення нової високоефективної технології може бути як сприятливою, так і несприятливою подією для організації.

З погляду проведення ситуативного аналізу корисним виявляється поняття "унікальних можливостей організації", під яким розуміється те, що дозволяє їй робити що-небудь особливо добре в порівнянні з конкурентами. Наприклад, добре відома японська фірма Honda має унікальну нагоду в розробці і виробництві механічних засобів: автомобілів малого класу, мотоциклів, газонокосарок, мобільних генераторів електроенергії, двигунів для моторних човнів, снігоходів і т. д.; компанія Microsoft має унікальну нагоду в розробці програмного забезпечення; компанія "Бюль енд Кір" - у виробництві апаратів для вимірювання очного тиску.

Оцінку конкурентоспроможності, тобто здатності організації приносити прибуток на вкладений капітал не нижче заданого (рівень для порівняння задається і обгрунтовується в процесі аналізу), можна проводити на основі зіставлення витрат організації і витрат її конкурентів, оскільки ціни на готові товари/послуги у неї і у конкурентів відомі. Для того, щоб провести зіставлення витрат, необхідно: скласти дерево витрат; зібрати інформацію про витрати конкурентів; провести порівняння і зробити висновки. Точність оцінки обмежуватиметься, головним чином, достовірністю інформації про витрати конкурентів.

Оцінювати конкурентного потенціалу організації, тобто її здатності зберігати наявну конкурентоспроможність в майбутньому, можна по-різному. Наприклад, можна використовувати чисельні оцінки на базі адитивної функції з ваговими коефіцієнтами, де змінними є чинники конкурентного потенціалу, що підвищуються або знижуються.

В якості чинників, що підвищують конкурентний потенціал, можуть виступати такі: висока ринкова частка; позитивна динаміка ринкової частки; ретельно розроблена і послідовно реалізовувана стратегія; високий престиж організації в очах її споживачів; позитивна динаміка престижу; приналежність компанії до стратегічної групи, що вигідно позиціонується; наявність необхідних фінансових ресурсів; обширна номенклатура товарів; цінові переваги; рентабельність, технологічний рівень, інноваційний потенціал, професіоналізм співробітників вище середнього.

В якості чинників, що знижують конкурентний потенціал, можуть виступати такі: низька ринкова частка; негативна динаміка ринкової частки; відсутність послідовної стратегії; слабкий імідж; негативна динаміка іміджу; приналежність компанії до стратегічної групи, що невигідно позиціонується; відносно високі питомі витрати; відносна низька якість продукції; і ін.

Для того, щоб визначити коло стратегічних задач, що стоять перед організацією, слід відповісти на такі питання:

1. Як відповідає діюча стратегія рушійним силам в галузі?

2. Як відповідає діюча стратегія ключовим факторам успіху?

3. Які можливості існуючої стратегії з погляду боротьби з конкуренцією, що виникає з 5-ти джерел?

4. Як діюча стратегія захищає організацію від зовнішніх загроз і внутрішніх слабостей?

5. Як діюча стратегія захищає організацію від можливих нападок з боку її найважливіших конкурентів?

6. Які дії слід зробити для зміцнення конкурентоспроможність і конкурентний потенціал організації [3, с. 148]?

У багатьох випадках важливо встигнути вчасно адекватно оцінити перспективи галузі. Це може сприяти мінімізації витрат при вході та виході з неї. Нижче приведено основні чинники, що визначають ступінь галузевої привабливості для організацій, діючих зовні галузі: поточна і перспективна галузева прибутковість; перспективи галузевого зростання; вплив на галузь рушійних сил; вірогідність входження, виходу з галузі крупних організацій; стабільність попиту, визначувана, наприклад, сезонними циклами і циклами ділової активності, стійкістю переваг споживачів, наявністю товарів-замінників; посилення або ослаблення інтенсивності галузевої конкуренції; - серйозність проблем, що стоять перед галуззю; ступінь невизначеності і ризику щодо майбутнього галузі.

Для кожної галузевої організації ступінь привабливості галузі для неї унікальний, і в значній мірі визначається позицією цієї організації в галузі. Для організацій, що сприятливо позиціонуються, вона може бути високою, для тих, що невигідно позиціонуються - низькою. Для оцінки галузевої привабливості з погляду галузевої організації слід до чинників, перерахованих вище, додати наступні: відносні значення конкурентоспроможність і конкурентний потенціал організації в галузі і тенденції їх зміни; можливості організації використовувати уразливість менш сильних конкурентів для власної користі; чи в змозі організація захиститися від дії чинників, що роблять галузь в цілому непривабливою; чи доцільно організації залишатися в непривабливій галузі, якщо вона функціонує також і в інших галузях; що вигідніше: залишатися в галузі або покинути її.

Матричні інструменти аналізу широко використовуються в інвестиційному, інноваційному та стратегічному менеджменті. Найбільш часто вони застосовуються для розробки корпоративних (портфельних) стратегій. В матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ-матриця) по осі X відкладено показники відносних ринкових часток сфер бізнесу портфелю, тобто відношення ринкових часток сфер бізнесу до ринкових часток лідируючих галузевих організацій; по осі У - відносний темп зростання галузі, тобто відношення швидкості росту галузі до загальноекономічного темпу зростання.

Сфери бізнесу зображаються у вигляді кіл, радіус яких пропорційний часткам даних сфер бізнесу в портфелі. Матриця складається з чотирьох квадратів. Вісь X розділяється на дві зони: зону високої відносної ринкової частки (Х>0.8) і зону низької відносної ринкової частки (Х<0.8). Континуум X зростає справа наліво. Вісь У також розділяється на дві зони: зону високого відносного зростання галузі (У > подвоєного дисконтованого загальноекономічного темпу зростання) і зону низького відносного зростання галузі (У < подвоєного дисконтованого загальноекономічного темпу зростання). На рис. б наведено приклад БКГ матриці для гіпотетичного портфелю. Сфери бізнесу, що потрапили в квадрат А називаються "зірками", в квадрат В - "проблемними сферами", в квадрат С - "собаками", в квадрат Б - "дойними коровами".

Рис. 6. Матриця БКГ для гіпотетичного портфелю сфер бізнесу Темп зростання ринку розраховується за формулою:

Де ЗР - темп зростання ринку;

ОР"р - обсяг реалізації поточного року, тис. грн.; ОРмр - обсяг реалізації минулого року, тис. грн. Відносна частка ринку розраховується за формулою:

Де ВЧР - відносна частка ринку;

ЧРсб - частка ринку сфери бізнесу (підприємства);

ЧРК - частка ринку найвпливовішого конкурента.

"Зірки" - найперспективніші сфери бізнесу в корпоративному портфелі, оскільки вони характеризуються високою відносною ринковою часткою і перспективною галуззю. Молоді зірки, як правило, вимагають значних інвестицій для збереження ринкової позиції. Зрілі зірки можуть самостійно забезпечувати своє, пропорційне ринковому, зростання. В той же час малоймовірно, що вони зможуть приносити чистий прибуток, оскільки весь одержуваний прибуток прямує на розвиток сфери бізнесу.

"Проблемні сфери" бізнесу названі так унаслідок складності ухвалення рішення щодо їх перспективи. З одного боку - низька відносна ринкова частка, з іншою - перспективна галузь. Тут необхідно ухвалити рішення або про збільшення ринкової частки (а для цього будуть потрібні інвестиції), або про видалення цієї сфери бізнесу з складу портфеля за допомогою продажу, ліквідації або реалізації стратегії зняття врожаю.

"Дойні корови" характеризуються низьким відносним темпом зростання ринку і високою відносною ринковою часткою. Вони - основне джерело прибутку в портфелі, оскільки фінансові ресурси потрібні, як правило, лише для збереження вже зайнятих позицій. Дійними коровами звичайно стають зірки.

"Собаки" характеризуються низькою відносною ринковою часткою і низьким відносним темпом зростання ринку. Як правило, собаки безперспективні в довгостроковому періоді і мають незначний інтерес з погляду поточного моменту, оскільки прибутки, які вони приносять малі (якщо взагалі існують) і маловірогідні в майбутньому. Звичайно собак ліквідовують, продають або піддають стратегії зняття врожаю.

Використовування БКГ-матриці значно полегшує корпоративним менеджерам процес управління портфелем, який в значній мірі зводиться до підтримки оптимального в контексті співвідношення між "жильцями" БКГ-матриці. У БКГ-матриці є недоліки:

- матриця дуже проста і дає тільки саме загальне уявлення про портфель;

- для конкретного випадку вона вимагає модифікації з метою підвищення інформативності;

- матриця не є надійним інструментом для аналізу інвестиційних пріоритетів; наприклад, вона не дозволяє точно визначити, що слід інвестувати - зірки або дійних корів;

- матриця не допомагає обгрунтовано обрати стратегію по відношенню до проблемних сфер бізнесу;

- насправді приналежність сфери до лівого нижнього квадрату не завжди робить її дійною коровою, оскільки іноді потрібні значні інвестиції в збереження ринкової частки, і дійна корова стає просто коровою; вірогідність цього зростає, коли галузь вступає на етап спаду;

- для різних галузей існує різна кореляція між відносною ринковою часткою і прибутковістю [3, с. 180-186].

Наступний аналітичний інструмент портфельного менеджменту - матриця General Electric, або матриця інвестиційної привабливості галузі. В матриці General Electric по інверсному континууму X відкладені значення конкурентних позицій окремих сфер діяльності підприємства, по осі Y - довгострокова галузева привабливість. Кожний з континуумів розділений на три зони, загальна кількість квадратів в матриці - 9 (рис. 7).

Рис. 7. Матриця General Electric

Для гіпотетичного портфеля диверсифікованої компанії

При розрахунку показника конкурентної позиції може використовуватися наступний набір можливих параметрів:

- відносна ринкова частка сфери бізнесу і її динаміка;

- імідж сфери бізнесу і його динаміка;

- відносна по відношенню до конкурентів прибутковість і її динаміка;

- запас цінової міцності;

- володіння інформації про споживачів і ринок;

- сильні і слабкі сторони сфери бізнесу;

- технологічні можливості;

- професіоналізм менеджерів.

При обчисленні довгострокової галузевої привабливості також можуть застосовуватися наступний набір можливих параметрів:

- обсяг ринку і темпи його зростання;

- поточна і перспективна середньогалузева прибутковість;

- інтенсивність конкуренції;

- схильність впливу економічних циклів;

- величини виробничого і маркетингового ефектів масштабів;

- ступінь державного регулювання;

- виникаючі загрози;

- величини вхідних і вихідних бар'єрів.

Необхідно відзначити, що критерії і вагові коефіцієнти оригінальні для кожної галузі і сфери бізнесу. Радіуси кіл, що зображені на ринку 5, корелюють з частками сфер бізнесу в портфелі, величиною сегментів, які можна відобразити усередині них - ілюструють величини ринкових часток сфер бізнесу.

Матриця General Electric призначена для ухвалення рішень у сфері інвестицій в рамках портфеля і добре доповнює БКГ-матрицю. Зокрема, її використовування може допомогти при ухваленні рішення про долю проблемних сфер бізнесу. При використовуванні даної матриці компанія General Electric таким чином сформулювала принцип пріоритетності інвестицій: сфери бізнесу, що потрапили в квадрати А, Б, Г визнані найпріоритетнішими для інвестицій; сфери бізнесу, що потрапили в квадрати Е, З, І визнані якнайменше пріоритетними для інвестицій; сфери бізнесу, що потрапили в три квадрати, що залишилися, визнані середньо-пріоритетними для інвестування [3, с. 193-195].

Наступний аналітичний інструмент портфельного менеджменту - матриця Хофера, або матриця життєвих циклів галузей і конкурентних позицій організації, - призначена для оптимізації портфеля сфер бізнесу за параметром "стадія життєвого циклу галузі". В ній по інверсному континууму X відкладений конкурентна позиція сфер бізнесу.

По інверсному континууму У відзначені етапи життєвого циклу галузі, що деталізуються, - зародження, зростання, уповільнення зростання, насичення, спад. Всього в матриці 15 квадратів (рис. 8).

Рис. 8. Мариця Хофера

Сфери бізнесу в матриці зображаються у вигляді кругів, розміри яких відображають відповідні частки сфер бізнесу в портфелі, а сегменти - величини ринкових часток сфер бізнесу у відповідних галузях. Вживання даної матриці може допомогти уникнути такої ситуації, коли дуже багато сфери бізнесу в портфелі опиняться в галузях на стадіях насичення й спаду або на стадіях зародження і зростання.

Вищеописані інструменти портфельного менеджменту широко використовуються для розстановки інвестиційних пріоритетів між сферами бізнесу і розробки стратегій як для всього портфеля, так і для окремих його компонентів [3, с. 199].

Схожі статті




Стратегічне управління - Порохня В. М. - 2.3. Методи і показники, застосовувані для аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища

Предыдущая | Следующая