Стратегічне управління - Порохня В. М. - 4.1. Визначення стратегічного балансу і сутність SWOT - аналізу

4.1. Визначення стратегічного балансу і сутність SWOT - аналізу

Стратегічний баланс передбачає баланс зусиль компанії в кожній зі сфер бізнесу в залежності від стадії їхнього життєвого циклу. Таке балансування надає впевненість, що на стадії зрілості сфери бізнесу завжди буде необхідний обсяг фінансових ресурсів для того, щоб підтримувати виробничий цикл підприємства завдяки інвестуванню в нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що сфери бізнесу, які спроможні приносити дохід, мають такий обсяг продажів, який є достатнім для того, щоб фінансувати бізнес, який розвивається.

SWOT-аналіз є оперативним діагностичним аналізом середовища організації. Абревіатура SWOT означає: S - strength (сила), W - weakness (слабкість), O - opportunity (можливість), T - treat (загроза). Чинники, які можуть відгравати роль сильних або слабких сторін організації та можливостей або загроз зовнішнього середовища наведено у табл. 10.

Алгоритм виконання: аналіз зовнішнього середовища підприємства (можливості і загрози); аналіз внутрішнього середовища підприємства (сильні і слабкі сторони); побудова матриці та формулювання стратегії розвитку підприємств. На етапі вивчення впливу чинників зовнішнього середовища необхідно заповнити дві таблиці, в яких повинна бути надана характеристика впливовості та напрямку впливу певного чинника зовнішнього середовища прямого та опосередкованого оточення на діяльність підприємства.

У кожному чиннику необхідно навести складові, що мають найбільш вагоме значення для інноваційної діяльності. Шкала оцінювання: 3 бали - сильний вплив чинника; 2 бали - середній вплив; 1 бал - незначний вплив; 0 балів - відсутність впливу. Для оцінки спрямованості впливу використовується наступна шкала: - позитивний вплив; - негативний вплив. Якщо в результаті перемноження оцінок певного чинника отримуємо позитивний знак - це "можливість" зовнішнього середовища для підприємства, якщо негативний - це "загроза". Для аналізу середовища прямого впливу чинники оцінюються за шкалою від "-10" до "+10": "-10" - чинник унеможливлює діяльність підприємства; "10" - чинник впливає надзвичайно корисно.

Таблиця 10

ЧИННИКИ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА, ЩО ВРАХОВУЮТЬСЯ В SWОТ-АНАЛІЗІ [5, С. 26]

Потенційні внутрішні сильні сторони (8):

Потенційні внутрішні слабкості(¥):

Компетентність, що чітко проявляється

Втрата деяких аспектів компетентності

Адекватні фінансові джерела

Недоступність фінансів, необхідних для зміни стратеги

Високе мистецтво конкурентної боротьби

Ринкове мистецтво нижче середнього

Добре розуміння споживачів

Відсутність аналізу інформації про споживачів

Визнаний ринковий лідер

Слабкий учасник ринку

Чітко сформульована стратегія

Відсутність чітко вираженої стратегії, непослідовність в її реалізації

Використовування економії на масштабах виробництва, цінова перевага

Висока вартість продукції порівняно з ключовими конкурентами

Власна унікальна технологія, кращі виробничі потужності

Застарілі технологія й устаткування

Перевірене надійне управління

Втрата глибини і гнучкості управління

Надійна мережа розподілу

Слабка мережа розподілу

Високе мистецтво НДДКР

Слабкі позиції в НДДКР

Найефективніша в галузі реклама

Слабка політика просування

Потенційні зовнішні сприятливі можливості (О):

Потенційні зовнішні загрози (Т):

Можливість обслуговування додаткових груп споживачів

Ослаблення зростання ринку, несприятливі демографічні зміни, введення нових ринкових сегментів

Розширення діапазону можливих товарів

Збільшення продажів товарів-замінників, зміна смаків і потреб покупців

Добросердя конкурентів

Озлоблення конкуренції

Зниження торгових бар'єрів при виході на зовнішні ринки

Поява іноземних конкурентів з товарами низької вартості

Сприятливий зсув в курсах валют

Несприятливий зсув в курсах валют

Велика доступність ресурсів

Посилення вимог постачальників

Ослаблення обмежуючого законодавства

Законодавче регулювання ціни

Ослаблення нестабільності бізнесу

Чутливість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу

Для аналізу внутрішнього середовища підприємства необхідно проаналізувати декілька певних "зрізів": виробничого, маркетингового, фінансового, кадрового, організаційного з обов'язковим виділенням основних показників, що характеризують той чи інший бік діяльності підприємства.

Наприклад, якщо підприємство забезпечено висококваліфікованими кадрами, то напроти рядка "рівень кваліфікації персоналу" потрібно поставити "+" в графі "сильна сторона" і т. д. В результаті проведення другого етапу аналізу маємо перелік сильних та слабких сторін підприємства. Формулювання можливих стратегій розвитку економічного об'єкту здійснюється за матрицею SWОТ-аналізу (рис.11), яка будується на двох векторах: стану зовні-нього середовища (горизонтальна ось) та стану внутрішнього середовища (вертикальна ось). Кожен вектор розбивається на два розділи (рівні стану): можливості та загрози, що формуються чинниками зовнішнього середовища; сила та слабкість потенціалу підприємств. На перехресті одержуємо чотири поля (квадранта).

Ситуації, що складаються в даному випадку, наступні. Поле SО - "сила-можливості" для оцінки інноваційної позиції підприємств є самим сприятливим квадрантом. Нема необхідності будь-що змінювати або до чогось готуватися. Поле - "сила-загрози" фіксує ті чинники інноваційного клімату, що обмежують використання сильних сторін інноваційного потенціалу. Потрібно передбачити спеціальні заходи зі збереження сильних сторін. Поле WО - "слабкість-можливості" передбачає реалізацію раніше обраних заходів з посилення інноваційного потенціалу тому, що зовнішнє середовище в даному випадку не додає керівництву проблем. Поле WТ - "слабкість-загрози" є найскрутнішим становищем для фірм. Зниження загроз можливо тільки радикальним перетворенням стану організацій.

Для полегшення побудови SWOT - мaтpицi можна використовувати матриці загроз і можливостей (табл. 11, 12).

Таблиця 11

МАТРИЦЯ ЗАГРОЗ

Вплив загроз на організацію

Вірогідність реалізації загрози

Руйнування

Критичний стан

Важкий стан

"легкі удари"

Висока

Поле ВР

Поле ВК

Поле ВВ

Поле ВЛ

Середня

Поле СР

Поле СК

Поле СВ

Поле СЛ

Низька

Поле НР

Поле НК

Поле НВ

Поле НЛ

Загрози ВР, ВК, СР вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози ВВ, СК, НР повинні бути усунені в першочерговому порядку.

Загрози НК, СВ, ВЛ вимагають уважного і відповідального підходу до їх усунення. Для тих, що залишилися не ставиться завдання першочергового усунення.

Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВУ і СС мають велике значення для організації і їх треба обов'язково використовувати.

Можливості, що потрапили на поля ССл, НУ і НСл практично не заслуговують уваги.

Таблиця 12

МАТРИЦЯ МОЖЛИВОСТЕЙ

Вплив можливостей на організацію

Вірогідність використовування можливостей

Сильне

Помірне

Слабке

Висока

Поле ВС

Поле ВУ

Поле ВСл

Середня

Поле СС

Поле СУ

Поле ССл

Низька

Поле НС

Поле НУ

Поле НСл

Відносно інших керівництво повинне ухвалити рішення про їх використовування, якщо біля організації є достатньо ресурсів.

Схожі статті




Стратегічне управління - Порохня В. М. - 4.1. Визначення стратегічного балансу і сутність SWOT - аналізу

Предыдущая | Следующая