Стратегічне управління - Порохня В. М. - Стратегії відкачування капіталу і ліквідації

У деяких випадках зміни в зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть призводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникають декілька можливостей. Перша - продати не привабливу організацію. Друга - ліквідовувати. Третя - дочекатися банкрутства.

При розгляді першої альтернативи слід спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може мати інтерес, тобто організацію, з якою дана сфера бізнесу має найбільші СВ.

При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, що припускає закриття організації і розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість окремо розпроданих активів може виявитися значно нижче вартості цільної організації. Це пояснюється, наприклад, тим фактом, що при ліквідації втрачаються нематеріальні активи, що становлять в деяких випадках левову частку інтегральних активів організації. В тих випадках, коли відсутня надія на виживання організації, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфеля сфер бізнесу [7, с. 53].

Стратегії зміни курсу і реструктуризації

Як правило, основним мотивом реалізації стратегій зміни курсу і реструктуризації є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому або навіть зберегти його існування.

Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадовільного функціонування портфеля або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфелю сфер бізнесу; знаходженням дуже великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту і т. д. Залежно від причин можуть мати місце наступні підходи:

- концентрація на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

- реалізація стратегії "зняття урожаю" в слабких сферах і спрямування вільних ресурсів в благополучні сфери;

- введення режиму економії у всіх сферах;

- ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх знов придбаними сферами, розташованими в привабливіших галузях;

- зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

- проведення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.

Стратегія реструктуризації припускає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля і включення інших за допомогою покупки, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі. До даної стратегії вдаються в тих випадках, коли:

- діагностика поточної стратегії показує, що у корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи через наявність в портфелі значної кількості сфер бізнесу, що повільно розвиваються, таких, що згасають і не конкурентноздатних;

- для ключових сфер бізнесу настали важкі часи;

- рада директорів вирішує змінити напрям розвитку портфелю сфер бізнесу;

- з'явилися нові технології, продукти, і потрібна повна реструктуризація портфеля з метою заняття позиції в новій перспективній галузі;

- є необхідність здійснення крупної і вигідної покупки сфери бізнесу за рахунок продажу декількох, що знаходяться в портфелі;

- основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін для забезпечення прийнятних довгострокових перспектив розвитку бізнесу [7, с. 54-55].

Стратегія міжнародної диверсифікації припускає функціонування диверсифікованого портфелю на безлічі національних ринків. Широке поширення дана стратегія набула в середині 80-х, коли стало ясно, що диверсифіковані міжнародні компанії мають перевагу перед звичайними міжнародними компаніями. З того часу зв'язана диверсифікація, що базується в основному на технологічному і брендовому СВ, стала найважливішим джерелом конкурентних переваг для міжнародних компаній. Такі компанії можуть захоплювати значні ринкові частки в інших країнах (табл. 29) за рахунок продажу товарів протягом певного проміжку часу за цінами нижче за собівартість, покриваючи різницю за рахунок прибутків, одержуваних на вже зайнятих ринках. їх національні конкуренти не можуть собі цього дозволити і втрачають ринкові частки.

Таблиця 29

ОБСЯГИ ПРОДАЖІВ І КІЛЬКІСТЬ СФЕР ДІЯЛЬНОСТІ ДЕЯКИХ МІЖНАРОДНИХ ДИВЕРСИФІКОВАНИХ КОМПАНІЙ

Найменування компанії

Обсяг продажів, (млрд дол.)

Сфери дії, (кількість країн)

Unilever ( Netherland, Britain)

27

30

Siemens (Germany)

27

28

Philips (Netherland)

26

60

Nissan Motor Co. (Japan)

34

15

Hitachi (Japan)

29

7

Toyota Motor Co. (Japan)

42

21

Стратегія міжнародної диверсифікації може припускати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг. Наприклад, компанія McDonalds здійснює стратегію глобалізації, просуваючи у всіх країнах виключно стандартизовані послуги. Основна перевага цієї стратегії - зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари та/або послуги однаково добрі у всьому світі [7, с.55].

Схожі статті




Стратегічне управління - Порохня В. М. - Стратегії відкачування капіталу і ліквідації

Предыдущая | Следующая