Стратегічне управління - Порохня В. М. - Стратегії для організацій, що переслідують лідера

Такі організації можуть бути розділені на дві групи - агресори і спокійні послідовники. Перші не задоволені своїм положенням і всіляко прагнуть відвоювати у лідера і у інших галузевих організацій ринкові частки. Другі хочуть зберегти положення, що у них є, будучи задоволеними одержуваними прибутками.

Функціональні стратегії організацій, що займають другі місця, в значній мірі визначається параметрами галузі. В галузях з яскраво вираженими ефектами масштабу у них є лише дві можливості. Перша - збільшення ринкової частки, друга - відхід з галузі. Перша можливість може реалізовуватися через зниження витрат або за допомогою диференційної стратегії. Відносно малим організаціям практично неможливо утриматися на ринку, де ефекти масштабів є одним з ключових чинників успіху; основні проблеми, з якими вони стикаються - недостатня економія на виробничому і маркетинговому ефектах масштабів, складність завоювання визнання у споживачів, неможливість широко рекламуватися, складнощі в отриманні необхідних капіталів і ін.

У галузях, де ефекти масштабів виражені не так значно, організації можуть вдаватися до цілого ряду стратегій для створення і зміцнення конкурентних переваг:

1) стратегія вакантної ніші, що припускає захоплення достатньо ємкої вакантної ніші, здатної забезпечити необхідний обсяг реалізації і перспективи зростання, а також стратегічно відповідної цілям організації;

2) стратегія спеціалізації, що припускає роботу з декількома ретельно відібраними суміжними сегментами;

3) стратегія відмінностей, що припускає створення виключно якісного продукту, що має унікальні властивості;

4) стратегія спокійного поводження, що припускає роботу в сегментах, де конкуренція слабка або відсутня. При цій стратегії організації звичайно реагують, а не ініціюють;

5) стратегія зростання за допомогою придбань. Організації, що її реалізовують, збільшують свою ринкову частку за допомогою злиття і придбань менш сильних конкурентів;

6) стратегія відмітного іміджу, що припускає створення і підтримку значно відмінного від конкурентів іміджу. Це може бути імідж організації з мінімальними цінами, найвищою якістю, якнайкращим після продажним обслуговуванням, оригінальним дизайном товарів і т. д

Статистика показує, що прибутковість організацій в галузях з незначними ефектами масштабів слабо корелює з їх розмірами.

Стратегії для слабких організацій і організацій в кризовому стані

У організацій, що мають слабку позицію, є декілька стратегічних альтернатив. Перша - оборонна стратегія, застосовна в тих випадках, коли у організації є необхідні фінансові ресурси. Вона може базуватися на зниженні собівартості або на вживанні диференційної схеми.

Друга - стратегія агресивного захисту, що має на увазі різні, деколи достатньо радикальні заходи щодо збільшення продажів, підвищення прибутковості і зміцнення конкурентної позиції, наприклад, за допомогою різкого зниження цін, інтенсифікації рекламних зусиль.

Третя - негайного виходу з бізнесу за допомогою продажу або ліквідації.

Четверта - стратегія зняття урожаю, що має на увазі функціонування організації в особливому режимі, що знаходиться між функціонуванням і виходом з бізнесу. При реалізації даної стратегії організація переводить свою ринкову частку у фінансові ресурси. Тут застосовуються достатньо стандартні процедури: витратна частина бюджету скорочується до мінімального рівня, ціни підіймаються, знижуються витрати на просування і збут, знижується якість товарів і після продажного обслуговування, припиняються інвестиції в устаткування, зменшуються витрати на його профілактику, знижується рівень зарплати співробітників і ін. Основна задача цих заходів - максимізу-вати в короткостроковому періоді отримання фінансових ресурсів.

Існує декілька індикаторів доцільності вживання стратегії зняття урожаю: довгострокові перспективи галузі непривабливі; зниження зусиль по підтримці КП не приведе до різкого падіння продажів; відновлювати бізнес дуже дорого або невигідно; зберігати ринкову частку організації стає все складніше і дорожче; організація може використовувати одержувані в результаті реалізації фінансові ресурси в більш перспективній для неї сфері; дана сфера бізнесу не є основною в портфелі; дана сфера бізнесу не має важливих стратегічних відповідностей в портфелі.

П'ята - комбіновані зусилля робляться в тих випадках, коли криза особливо серйозна. Комбіновані зусилля припускають реалізацію всіх або частини вище перелічених заходів.

У деяких випадках перед організацією виникає питання: чи зможе вона вижити в умовах, що склалися, і пережити кризу? В таких випадках їй належить вдатися до реалізації стратегії глобальної економії. Можливі причини, що викликають необхідність вживання стратегії глобальної економії наступні: загальноекономічний спад; різке збільшення банківських ставок за кредитами; політична і економічна нестабільність; раптове зниження ринкового попиту; посилювання державного регулювання; внутрішньо організаційна фінансова криза, викликана, наприклад, достроковим відчуженням позикових оборотних коштів або не пролонгацією кредиту.

Найпоширенішою причиною виникнення кризи є неадекватна оцінка перспектив організації, наприклад, завищенні перспективні обсяги реалізації і недооцінка впливу конкурентів. Стратегія може реалізовуватися за допомогою: вживання серйозних внутрішніх заходів з економії з метою скорочення витрат і підвищення ефективності; збільшення валового доходу; виділення слабких елементів портфеля сфер бізнесу для вживання до них стратегії відкачування капіталу або стратегії зняття урожаю; комбінованих зусиль.

Скорочення витрат необхідне для підвищення рентабельності продажів. Крім звичайних заходів щодо скорочення витрат - таких, як скорочення штату, припинення інвестицій і ін., необхідно організувати ретельний контроль за витрачанням швидко ліквідних ресурсів.

Збільшення валового доходу дозволить вирішити питання поточної платоспроможності, що в кризовій ситуації особливо важливе. Воно може здійснюватися за допомогою зниження або збільшення ціни (залежно від цінової еластичності попиту), інтенсифікації зусиль із просування, залучення додаткового торгового персоналу і т. д

Продаж сфер бізнесу стає актуальним тоді, коли потрібні фінансові ресурси для підтримки певних сфер бізнесу і є можливість продажу частини активів портфеля, наприклад, устаткування, будівель, патентів, запасів і т. д. Найбільш часто помилки при реалізації стратегії глобальної економії, що припускається, є її запізніле вживання [7, с. 64-69].

Схожі статті




Стратегічне управління - Порохня В. М. - Стратегії для організацій, що переслідують лідера

Предыдущая | Следующая