Управління конфліктами - Жаворонкова Г. В. - 2.5 Наслідки конфлікту

На підставі серії виконаних досліджень із проблем виробничих конфліктів була розроблена типологія конфліктів, заснована на взаємозв'язках, що існують між людьми в процесі трудової діяльності. Ці взаємозв'язки мають функціональний характер (пов'язані з виконуваною людьми діяльністю й цілями, що досягаються ними в процесі цієї діяльності), соціальний (взаємозв'язки, пов'язані із належністю людей до однієї організації й колективу і, відповідно, нормативним характером їхньої взаємодії) і психологічний (зв'язки, пов'язані із природністю потреби людей у спілкуванні та її реалізацією в групі).

У результаті проведених досліджень запропонована типологія одержала емпіричне обгрунтування. Були опитані групи робочих і інженерно-технічних працівників загальною чисельністю більше трьох тисяч осіб, яких у тому числі просили оцінити частоту виникнення конфліктів з тих або інших причин. У результаті обробки даних були отримані чіткі типи причин конфліктів, що ставляться до одного типу.

O У перший тип увійшли конфлікти, причини яких були пов'язані 3 основними цілями діяльності - незадовільна робота товаришів, виробничі труднощі, несприятливі умови праці, словом, те, ЩО перешкоджає успішній роботі людини.

O Другий тип включає конфлікти, також пов'язані із цілями діяльності, але з тими з них, які можуть бути умовно названі вторинними: конфлікти із-за заробітної плати, премії, розподілу відпусток, змінності, перспектив росту.

O Третій тип конфліктів був пов'язаний із соціальними відносинами учасників трудової діяльності, їхньою належністю до однієї групи. Сюди ввійшли конфлікти на грунті трудової дисципліни й невдоволення однієї зі сторін поводженням іншої. До цієї ж "поведінкової" групи приєдналися конфлікти на "особистому грунті", що виникають через особистісні особливості учасників взаємодії (табл. 1).

Таблиця 1.

Типи соціально-психологічних виробничих конфліктів

Тип конфлікту

Горизонтальні конфлікти

Вертикальні конфлікти знизу вверх

Вертикальні конфлікти зверху вниз

Перешкода

Досягненню

Основних

Цілей спільної

Трудової

Діяльності

Дії одного перешкоджають успішній діяльності іншого - організаційний конфлікт

Керівник не забезпечує можливості успішного досягнення цілі діяльності підлеглих

Підлеглий не забезпечує керівникові можливості досягнення основної мети його діяльності

Перешкода

Досягненню

Особистих

Цілей спільної

Трудової

Діяльності

Дії одного перешкоджають досягненню особистих цілей іншим - організа­ційний конфлікт

Керівник не забезпечує підлеглому можливості досягнення його особистих цілей

Підлеглий створює перешкоду для досягнення керівником його особистих цілей

Протиріччя дій

Рийнятим

Нормам

Невідповідність поводження особистості груповим нормам

Протиріччя діяльності керівника, його стилю роботи очікуванням підлеглих

Протиріччя діяльності підлеглого як носія певної ролі очікуванням керівника

Тип

Конфлікту

Горизонтальні конфлікти

Вертикальні конфлікти знизу вверх

Вертикальні конфлікти зверху вниз

Особисті конфлікти

Особистісна несумісність

Лідери й авторитети групи не виправдовують очікувовань послідовників

Члени групи не виправдовують очікувань ЇЇ лідерів і авторитетів

В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, яка включає або протилежні позиції сторін з якогось питання, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в певних обставинах, або розбіжності інтересів, бажань, захоплень опонентів тощо.

Конфлікт не потрібно сприймати з негативних позицій, асоціюючи його з ворожнечею і болем. Це не обов'язково негативне явище. Нерідко конфлікти допомагають учасникам трудового процесу краще усвідомити цілі організації, звернутися до своїх невикористаних резервів.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, спорами, ворожістю, війною і таке інше. В результаті існує думка, що конфлікт - явище небажане, що його необхідно, по можливості, уникати та, що його слід негайно вирішувати, як тільки він виник. Таке ставлення чітко прослідковується у роботах авторів, які належать до школи наукового управління, адміністративної школи та розділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи до ефективності організації в більші і й мірі спиралися на визначення завдань, процедур, правил взаємодії посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалось, що такі механізми, в основному, усунуть умови які сприяють появі конфлікту й можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, які належать до школи "Людських відносин", також вважали, що конфлікту можна й необхідно уникати. Вони визнавали можливість виникнення протиріч між цілями окремої особистості й цілями організації в цілому, між лінійним та штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Але вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації й поганого управління. За їх думкою, добрі взаємовідносини в організації можуть запобігати виникненню конфліктів.

Сучасна точка зору полягає у тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням, деякі конфлікти не тільки можливі, але й можуть бути бажаними. Дійсно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості та досягненню цілей організації в Цілому. Але в Багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив або проблем і таке інше.

Наша свідомість працює вибірково. Вона залишає нам все, з чим згодна, і відкидає все, що суперечить нашим установкам. Нам завжди здається, що тільки ми відстоюємо істину і справедливість, тільки наші дії правильні, а протилежна сторона конфлікту "не хоче" конструктивно вирішувати конфлікт, ми відчуваємо себе жертвами, нас "не хочуть" зрозуміти. Тому важливим є не звинувачувати один одного, а спробувати зрозуміти причину дії іншої сторони, і головне, прийняти цю причину. Навіть якщо Ви зрозумієте, що Ви цілком праві, а Ваш опонент гарячкує, спробуйте здогадатись, яка істинна причина покликала його до неадекватної поведінки: домашні проблеми, внутрішні конфлікти або просто неправильне сприйняття Ваших слів. А може це у Вас настрій зіпсований? Відображення ситуації може бути надто суб'єктивним з обох сторін.

2.5 Наслідки конфлікту

Важливо відрізняти Конструктивний Конфлікт від деструктивного.

Конструктивний конфлікт - це той, в якому сторони не виходять за межі етичних норм і переконливих аргументів, коли вони контролюють емоційні сплески вольовими зусиллями та логікою, коли хоча б одна з них може враховувати інтереси іншої на рівні зі своїми, і готова шукати вихід із ситуації. Коли у результаті вирішення конфлікту відносини між його учасниками зберігаються, розвиваються, а причина конфлікту переростає у творче новоутворення, сторони Отримують повне або часткове задоволення інтересів.

Деструктивний конфлікт - це той, коли сторони не хочуть враховувати інтересів одна одної і наполягають на виконанні тільки своїх умов, або коли опоненти використовують неетичні методи боротьби, утискають інтереси або принижують гідність іншої сторони.

Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно зрозуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Функціональні наслідки конфлікту

Існує сім функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає у тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який задовольняє всі сторони, і в результаті люди більше будуть відчувати свою участь у вирішенні цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім виключає труднощі, розбрат, несправедливість та необхідність йти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає у тому, що сторони будуть більше готові до співробітництва, а не до антогонізму у випадках, здатних викликати конфлікт.

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть виникнути дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей існування організації.

Дисфункціональні наслідки конфлікту

7.

Незадоволеність, поганий стан душі, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності роботи

8.

Менший ступінь співробітництва в майбутньому

9.

Сильна відданість своїй групі та непродуктивна конкуренція з іншими групами організації

10. Уявлення про іншу сторону, як про "ворога", уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони, як про негативні

11.

Скорочення взаємодії та спілкування між конфліктуючими групами

12.

Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії та спілкування

13. Зменшення акценту: надання більшого значення "перемозі" у конфлікті, ніж вирішенню існуючої проблеми

Конфліктна ситуація, як і будь-яка інша управлінська ситуація, може бути Керованою І некерованою. Для перетворення некерованої конфліктної ситуації у керовану, менеджер повинен володіти методами управління конфліктними ситуаціями.

Схожі статті




Управління конфліктами - Жаворонкова Г. В. - 2.5 Наслідки конфлікту

Предыдущая | Следующая