Менеджмент - Питер Друкер - Финансовая дальновидность
Отсутствие нацеленности на рынок - типичное заболевание "новорожденных", т. е. молодых предприятий. На ранней стадии существования нового предприятия это особенно опасная тенденция, которая может вызвать преждевременную смерть.
Отсутствие правильной финансовой дальновидности и правильных финансовых методов, наоборот, выступает самой серьезной угрозой для нового предприятия на следующей стадии роста. Прежде всего, это угроза быстро растущему предприятию. Чем успешнее новое предприятие, тем опаснее ля него недостаточная финансовая дальновидность.
Предположим, что новое предприятие успешно запустило свой продукт или услугу и сейчас быстро развивается. Оно сообщает о быстром увеличении прибыли и строит радужные прогнозы. Фондовый рынок открывает для себя это предприятие, особенно если оно занимается высокими технологиями или какой-то другой популярной на данный момент областью. Все высказывают предположения о том, что продажи нового предприятия за пять лет достигнут миллиарда долларов. И вот, полтора года спустя, новое предприятие терпит сокрушительный крах.
Возможно, оно не прекратит свое существование и не станет банкротом. Но внезапно оно погрязнет в долгах, ему придется сократить 180 из 275 сотрудников, уволить президента, а может быть, его купит по бросовой цене какая-то крупная компания. Причины всегда одни и те же: нехватка наличности, неспособность собрать капитал, необходимый для расширения, утрата контроля, огромные издержки, хаос в товарно-материальных запасах и дебиторских задолженностях. Эти три финансовые проблемы зачастую возникают одновременно, хотя даже одной из них достаточно, чтобы поставить под угрозу здоровье, а то и жизнь нового предприятия.
Если подобный финансовый кризис наступил, избавиться от него можно только с большими трудностями и за счет серьезных потрясений. Но такие проблемы вполне возможно предотвратить.
Предприниматели, открывающие новое дело, едва ли склонны сорить деньгами, напротив, они скорее проявляют жадность, а значит, концентрируются на прибылях. Но для нового предприятия это неправильный фокус, он должен занимать не первое, а последнее место. Денежный поток, капитал и контроль имеют намного большее значение. Без них показатели прибыли остаются всего лишь фикцией, т. е. сойдут на год-полтора, после чего просто испарятся.
Рост нужно подкреплять. Говоря финансовыми терминами, это означает, что рост нового предприятия требует дополнительных финансовых ресурсов. Для роста необходимо больше наличности и капитала. Если растущее новое предприятие показывает прибыль, то это фикция, т. е. бухгалтерская статья, которая всего лишь вносится в балансовый отчет. А поскольку налоги в большинстве стран должны выплачиваться, исходя из этой фикции, то так у компании возникает не излишек, а скорее долговое обязательство и расход средств. Чем здоровее новое предприятие и чем быстрее оно растет, тем больше финансовой подпитки ему требуется. Новые предприятия, популярные у журналистов и авторов биржевых рассылок, новые предприятия, показывающие быстрый рост прибыли и "рекордные доходы", наверняка вскоре, всего через пару лет, окажутся в сложном положении.
Новому предприятию необходим анализ денежного потока, прогнозы и управление денежными средствами. Тот факт, что новые предприятия, появившиеся в Америке в последние годы (за исключением высокотехнелогичных компаний), работают намного успешнее, чем это обычно бывало, во многом объясняется тем, что новые предприниматели в США наконец поняли: предпринимательство невозможно без финансового менеджмента.
Управление денежными средствами - задача сравнительно простая, если имеются надежные прогнозы денежных потоков, в которых собраны не просто упования на будущее, а надежные предположения относительно худшего варианта развития событий. Среди банкиров давно известно эмпирическое правило: при составлении прогноза притоков и расходов денежных средств необходимо предположить, что счета придется оплачивать на шестьдесят дней раньше, чем ожидается, а платежи по дебиторским задолженностям поступят на шестьдесят дней позже. Если прогноз слишком консервативен, то худшее, что может произойти (а в случае с растущим новым предприятием такое бывает редко), - это временный излишек наличности.
Растущее новое предприятие должно знать на год вперед, сколько денежных средств ему потребуется, когда и с какой целью. Имея такой запас времени, финансировать потребности в наличности почти не составляет труда. Но даже если новое предприятие работает успешно, то собирать деньги в спешке и в условиях кризиса всегда нелегко, к тому же это очень дорого. В первую очередь это всегда ставит в невыгодное положение ключевых сотрудников компании, причем в самое неподходящее время. Затем они в течение нескольких месяцев тратят время и силы, бегая из одного финансового учреждения в другое и один за другим предлагая различные варианты сомнительных финансовых прогнозов. В конечном счете, чтобы выполнить свое обязательство погасить долг в девяностодневный срок, им приходится оформлять долгосрочную закладную на собственный бизнес. Когда же они, наконец, снова могут уделять время и энергию своему бизнесу, оказывается, что самые выгодные возможности уже упущены. Ведь когда открываются самые лучшие перспективы, чаще всего новое предприятие испытывает острую нехватку денежных средств.
Успешное новое предприятие также перерастет свою капитальную структуру. Эмпирическое правило гласит, что новое предприятие перерастает свою капитальную базу с любым увеличением продаж (или выставленных счетов) по заказу на 40 или 50 процентов. После такого роста, как правило, новому предприятию требуется также новая, совершенно иная капитальная структура. По мере того как предприятие растет, частные источники финансирования, будь то за счет владельцев и их семей или людей со стороны, становятся неадекватными. Компании нужно получить доступ к намного более объемному источнику средств, для чего следует выпустить свои акции в открытую продажу, найти партнера (или партнеров) среди давно работающих компаний или получить средства от страховых компаний и из пенсионного фонда. Новое предприятие, которое финансировалось собственным капиталом, теперь вынуждено переключиться на долгосрочную задолженность, или наоборот. С ростом предприятия существующая капитальная структура всегда устаревает и превращается в помеху.
Наконец, новое предприятие должно планировать финансовую систему, которая нужна для управления ростом. Снова и снова растущее новое предприятие начинает с отличной продукции, отличного положения на рынке и отличных перспектив роста. Затем все вдруг выходит из-под контроля: дебиторские задолженности, товарно-материальные запасы, издержки производства, административные расходы, обслуживание, распространение - буквально все. Как только начались проблемы в одной области, вскоре они охватят и все остальные. Предприятие перерастает свою систему контроля. К тому времени как контроль удается восстановить, оказывается, что рынок утрачен, клиенты разочаровались, а то и стали враждебными, а дистрибьюторы утратили доверие к компании, И что самое плохое: сотрудники больше не доверяют руководству, и для этого у них есть все основания.
Из-за быстрого роста существующие методы контроля быстро устаревают. И здесь снова рост объема на 40-50 процентов является критическим.
Если контроль утрачен, восстановить его будет непросто. Однако предотвратить его потерю можно довольно просто. Прежде всего необходимо тщательно продумать все критические зоны конкретного предприятия. В одном случае это может быть качество продукции, в другом - обслуживание, в третьем - дебиторские задолженности и товарно-материальные запасы, в четвертом - текущие расходы. В любом отдельно взятом предприятии обычно бывает не больше четырех-пяти критических зон. Однако необходимо всегда учитывать управленческие накладные расходы. Непропорциональный и быстрый рост процентного отношения доходов, потраченных на управленческие накладные расходы, означает, что предприятие нанимает менеджеров быстрее, чем предполагает его потенциал роста.
Схожі статті
-
Менеджмент - Питер Друкер - Необходимость концентрироваться на рынке
В существующей компании, будь то в бизнес-секторе или в общественной организации, главным словом в выражении "предпринимательский менеджмент" считается...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 35. Новое предприятие
В существующей компании, будь то в бизнес-секторе или в общественной организации, главным словом в выражении "предпринимательский менеджмент" считается...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Окончательный контроль организаций
Чтобы менеджер имел контроль, механизмы контроля должны удовлетворять следующим требованиям: - быть экономичными; - быть значимыми; - быть уместными; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Механизмы контроля определяются стратегией
Чтобы менеджер имел контроль, механизмы контроля должны удовлетворять следующим требованиям: - быть экономичными; - быть значимыми; - быть уместными; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Структуры
Люди работают в пределах структуры. Чтобы существующая компания смогла заниматься инновациями, она должна создать структуру, которая бы позволила...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Оценка эффективности работы с помощью бюджета
Бюджет - это инструмент управленческого контроля. Он показывает менеджеру, как функционирует организация по каждому из основных направлений деятельности....
-
Менеджмент - Питер Друкер - Бюджетирование и контроль
Бюджет - это инструмент управленческого контроля. Он показывает менеджеру, как функционирует организация по каждому из основных направлений деятельности....
-
Менеджмент - Питер Друкер - Требования к механизмам контроля
Чтобы менеджер имел контроль, механизмы контроля должны удовлетворять следующим требованиям: - быть экономичными; - быть значимыми; - быть уместными; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Неправильное направление в результате компенсирования
Вероятно, самой серьезной силой, приводящей к неправильному курсу внутри группы менеджмента, является структура компенсаций. Но при этом она также...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Два аспекта развития
Развитие предполагает не одну, а две взаимосвязанные задачи, которые оказывают воздействие друг на друга. Первая задача - это развитие менеджмента, целью...
-
Менеджмент - Питер Друкер - От данных к информации
Информация - это данные, имеющие цель и не утратившие связь с действительностью. Значит, для того чтобы превратить данные в информацию, необходимы...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Кто и как должен устанавливать цели для менеджеров
Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации на целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он всеми силами избегает весьма...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Менеджмент с помощью стимулов
Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации на целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он всеми силами избегает весьма...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Характеристики механизмов контроля
Существуют три основные характеристики механизмов контроля в любом социальном институте. 1. Механизмы контроля не могут быть ни объективными, ни...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Выходим за пределы организации
На примере компаний, которые инвестировали средства в развивающиеся страны и оказались не готовы к краху азиатской экономики, становится понятно,...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Никаких сюрпризов
Если информация не организована, она остается всего лишь данными. Чтобы она приобрела смысл, ее нужно организовать. Но до сих пор совершенно не ясно, в...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Организация информации
Если информация не организована, она остается всего лишь данными. Чтобы она приобрела смысл, ее нужно организовать. Но до сих пор совершенно не ясно, в...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Информация о производительности
Предприятиям в первую очередь платят за создание богатства, а не за контроль над расходами. Обычно предприятия создаются не для того, чтобы в скором...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 2. Информация ДЛЯ создания богатства
Предприятиям в первую очередь платят за создание богатства, а не за контроль над расходами. Обычно предприятия создаются не для того, чтобы в скором...
-
Менеджмент - Питер Друкер - От юридической выдумки к экономической действительности
Но мало знать всего лишь затраты на производство. Чтобы успешно работать на мировом рынке в условиях усиливающейся конкурентной борьбы, компания должна...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 31. Механизмы контроля, контроль и менеджмент
В лексиконе общественно-социальных институтов английское слово "controls" (механизмы контроля) - это отнюдь не форма множественного числа от...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 29. Как принимать кадровые решения
В организации нет более важных решений, чем те, что касаются людей: подбор персонала, распределение рабочих заданий, повышение по службе, увольнение и т....
-
Менеджмент - Питер Друкер - Бюджет - инструмент менеджмента
Наряду с системой двойной записи и копировальным аппаратом бюджет является одним из самых распространенных инструментов менеджмента. Практически в каждой...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 32. Менеджер и бюджет
Наряду с системой двойной записи и копировальным аппаратом бюджет является одним из самых распространенных инструментов менеджмента. Практически в каждой...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Превращение решения в действие
Решение - это план действий. Оно появляется только тогда, когда происходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым нужно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Чего делать не нужно
Есть несколько вещей, которые не должны допускать менеджеры существующего бизнеса. 1. Самый важный пункт - не смешивайте единицы управления с единицами...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Действия на основе решений
Решение - это план действий. Оно появляется только тогда, когда происходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым нужно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 34. Предпринимательский бизнес
В период подъема, как, например, тот, который мы переживаем сейчас, перемены становятся нормой. Несомненно, они всегда рискованны и болезненны и в...
-
Менеджмент - Питер Друкер - ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
В период подъема, как, например, тот, который мы переживаем сейчас, перемены становятся нормой. Несомненно, они всегда рискованны и болезненны и в...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Менеджер, его начальники, подчиненные и корпорация
Отношения менеджера с его непосредственным начальником и подчиненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения представляют собой формальные и...
Менеджмент - Питер Друкер - Финансовая дальновидность