Менеджмент - Питер Друкер - Действия на основе решений
Решение - это план действий. Оно появляется только тогда, когда происходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым нужно действовать, практически никогда сами не принимают решений.
Превращение решения в действие
Решение на самом деле можно считать принятым, только когда его реализация была кому-то официально поручена, причем с указанием крайнего срока. До тех пор оно остается всего лишь надеждой.
К сожалению, слишком многие решения так и остаются только надеждой. Хорошие сотрудники два года трудятся над созданием нового метода. Результат с огромным шумом выставляется на всеобщее обозрение во время большой встречи, очерчиваются радужные перспективы, для чего используются проектор, электронные таблицы и все, что только можно себе вообразить. Большой босс появляется на сцене и дает "добро". "Я всецело поддерживают это", - торжественно произносит он. Все получают памятку о новом изобретении, которая сразу же отправляется в нижний ящик стола. И это последнее, что организация слышит о нем.
Но для эффективного решения все эти декорации не нужны. Оно сразу же воплощается в конкретные действия. Решение будет эффективным, только если с самого начала предусматривает все необходимые действия.
Для того чтобы превратить решение в действия, потребуется ответить на несколько вопросов:
- Кто должен знать о решении?
- Какие действия нужно предпринять?
- Кто должен этим заниматься?
- Какими должны быть действия, чтобы люди, которым придется ими заниматься, могли это сделать?
Действия должны соответствовать способностям людей, которые будут их производить. Это особенно важно, если людям придется изменить свое поведение, привычки или отношение, чтобы сделать решение эффективным. Если ситуация выглядит именно так, то человек, принимающий решение, должен убедиться, что при этом меняются также критерии оценивания, стандарты и стимулы.
Рассмотрим два эффективных решения, первое из которых было испорчено на стадии реализации, а второе очень успешно воплощено в жизнь.
Очень большая компания, являющаяся мировым лидером в своей отрасли, создала высококвалифицированную команду, которая должна была заняться внедрением количественных методов в работу. Это была великолепная команда: несколько ведущих инженеров, первоклассных математиков и выдающихся производственников.
Первым заданием для команды было рационализировать производство в крупнейшем подразделении компании, которое выпускало маломощные двигатели и ежегодно продавало их в огромных количествах. Так продолжалось уже почти шестьдесят лет, и не стоит даже говорить, что каждому клиенту всегда хотелось получить слегка другой дизайн. В результате у подразделения накопилось около 8 500 моделей, и в производстве царил полный хаос.
Более того, несмотря на огромные объемы и очень выгодные цены, подразделение едва выходило на уровень безубыточности, потому что хаос в производстве привел к повышению производственных затрат.
Команда работала примерно полтора года и смогла сократить этот ассортимент из 8500 моделей до всего 90 разновидностей. Руководитель подразделения и его вице-президент по производству пришли в восторг. Но, конечно же, эти маленькие двигатели применялись в самых разных приборах и устройствах по всему миру. И ни один клиент не был готов выбросить станок стоимостью 100 тысяч долларов только потому, что не мог найти замену двигателю, который стоит 1000 долларов и который эта компания решила больше не выпускать.
Всем клиентам, покупавшим двигатели за последние пятнадцать лет, компания предложила в течение еще двух лет повторно заказать продукцию, которую они приобретали обычно, после чего ее производство будет остановлено. За все шестьдесят лет своего существования дела у подразделения никогда не шли так хорошо, как за последующие два года.
Но когда время вышло и производство тех 8500 моделей было прекращено, у компании осталось в запасе достаточно деталей, чтобы в нормальном объеме выпускать все эти двигатели еще целых пять лет. Все эти запасы пришлось списывать с огромными убытками. Причина: сотрудники отдела закупок по-прежнему заказывали детали для старых моделей, как поступали всегда, т. е. закупали детали для новых поступающих заказов.
Команда решила, что проблема улажена. Все сотрудники отдела закупок были созваны на собрание, на котором им объяснили принятое решение. Руководство выпустило множество информационных сообщений, поясняющих стратегию. Но никто и не подумал поговорить с работниками отдела закупок о том, что им придется делать в результате принятого решения.
Однако команда хотя бы извлекла уроки из своего фиаско. Следующее задание в этой же компании для них было связано с небольшим на тот момент подразделением, которое выпускало медицинские и аналитические инструменты. Это оборудование требовало высококачественного обслуживания, и команда должна была как изменить инструменты с тем, чтобы обслуживать их стало проще, так и выработать методы работы с ними. Все, кто занимался практическим обслуживанием такого оборудования, имели инженерное образование.
Но тут кто-то из членов команды сказал: МА как насчет конечных пользователей? Вот кто действительно занимается обслуживанием. Техники компании вступают в игру, только если пользователи сами не могут справиться с проблемой". После этого команда занялась изучением реальных пользователей: ассистентов лабораторий, инспекторов по техническому обслуживанию, больничных медсестер, и среди них не оказалось ни одного инженера или математика.
Были собраны так называемые фокус-группы, и команда разработала черновой вариант инструкции по применению. И вдруг всего затри месяца количество обращений к обслуживающему персоналу компании снизилось почти на 60 процентов, потому что пользователи теперь могли сами решать большинство проблем. Сейчас это подразделение превратилось в очень большую компанию и мирового лидера в своей отрасли, несмотря на сильную конкуренцию, в том числе и со стороны крупной немецкой компании и не менее большой японской фирмы.
Продукция этих конкурентов подчас превосходит то, что выпускает эта компания, и никогда не стоит дороже, И все же клиенты по-прежнему покупают продукты этой организации, а организация по-прежнему формирует группы пользователей, которые пишут инструкции всякий раз, когда меняется что-то в продукции или внедряется новый продукт.
Схожі статті
-
Менеджмент - Питер Друкер - Превращение решения в действие
Решение - это план действий. Оно появляется только тогда, когда происходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым нужно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Лидерские "качества"?
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Лидерство и дух свершений
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Определение проблемы
Перед руководителями могут возникнуть проблемы четырех видов. 1. Общие проблемы, характерные для всей организации или отрасли. 2. Общие проблемы,...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Классификация проблемы
Перед руководителями могут возникнуть проблемы четырех видов. 1. Общие проблемы, характерные для всей организации или отрасли. 2. Общие проблемы,...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Доверие нужно заслужить
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Непрерывное обучение как неотъемлемая часть руководящего решения
Результаты важного решения, как правило, ощутимы в будущем, и очень часто это происходит только много лет спустя. Следовательно, мониторинг и отчетность...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Проверка решений по их результатам
Результаты важного решения, как правило, ощутимы в будущем, и очень часто это происходит только много лет спустя. Следовательно, мониторинг и отчетность...
-
Менеджмент - Питер Друкер - От данных к информации
Информация - это данные, имеющие цель и не утратившие связь с действительностью. Значит, для того чтобы превратить данные в информацию, необходимы...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Какими должны быть цели менеджера?
Благодаря одним только постоянным усилиям можно противостоять естественным тенденциям к отвлечению внимания и отклонению от правильного курса....
-
Менеджмент - Питер Друкер - Прямота - пробный камень
Заключительным доказательством искренности и серьезности менеджмента является явный и однозначный акцент на прямоте. Прежде всего он должен найти...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Определяем, необходимо ли решение
Ненужные решения не только отнимают время и ресурсы, но и грозят сделать все решения неэффективными. Если люди, принимающие решения, не видят разницы...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Элементы принятия решений
Управление - это особый вид деятельности, требующий специфических умений и навыков. Среди них можно выделить следующие: - принятие эффективных решений; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 28. Элементы эффективного принятия решений
Управление - это особый вид деятельности, требующий специфических умений и навыков. Среди них можно выделить следующие: - принятие эффективных решений; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Целевое управление
Что же могут дать нам наши знания и опыт для повышения эффективности коммуникации внутри организаций, а также для установления причин наших неудач в...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Коммуникация по нисходящей и восходящей
Что же могут дать нам наши знания и опыт для повышения эффективности коммуникации внутри организаций, а также для установления причин наших неудач в...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Организация "КЭР"
Хотя генерал Маршалл и Альфред Слоун действовали почти идеально, но такого понятия, как идеальные показатели, в принятии кадровых решений просто не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Пять основных правил
Хотя генерал Маршалл и Альфред Слоун действовали почти идеально, но такого понятия, как идеальные показатели, в принятии кадровых решений просто не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Управление - это особый вид деятельности, требующий специфических умений и навыков. Среди них можно выделить следующие: - принятие эффективных решений; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Два аспекта развития
Развитие предполагает не одну, а две взаимосвязанные задачи, которые оказывают воздействие друг на друга. Первая задача - это развитие менеджмента, целью...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Кто и как должен устанавливать цели для менеджеров
Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации на целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он всеми силами избегает весьма...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 2. Принятие решений Франклином Рузвельтом
Приступая к формулировке решения, человек, принимающий его должен прежде всего определить, что будет считаться правильным. Большинство из нас, и особенно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 1. Японский процесс принятия решений
Приступая к формулировке решения, человек, принимающий его должен прежде всего определить, что будет считаться правильным. Большинство из нас, и особенно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Убеждаем окружающих в правильности решения
Приступая к формулировке решения, человек, принимающий его должен прежде всего определить, что будет считаться правильным. Большинство из нас, и особенно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Решаем, что будет правильным
Приступая к формулировке решения, человек, принимающий его должен прежде всего определить, что будет считаться правильным. Большинство из нас, и особенно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Менеджмент с помощью стимулов
Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации на целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он всеми силами избегает весьма...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Полномочия менеджера
Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее масштабный объем деятельности, а полномочия - это не что иное, как перефразирование...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Решения по совести
Самыми сложными, но при этом самыми важными в управленческой практике являются сотрудники, посвятившие долгие годы преданной службе в компании, но со...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Опасность безопасной посредственности
Целью любой организации является возможность заставить ординарных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу из сильных сторон, а...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 27. Дух свершений
Целью любой организации является возможность заставить ординарных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу из сильных сторон, а...
Менеджмент - Питер Друкер - Действия на основе решений