Менеджмент - Питер Друкер - Характеристики механизмов контроля
Существуют три основные характеристики механизмов контроля в любом социальном институте.
1. Механизмы контроля не могут быть ни объективными, ни нейтральными. Оценивая скорость падения камня, мы никак не связаны с самим событием. Оценивая этот показатель, мы не изменяем самого события, а оценка события в свою очередь никак не изменяет нас, наблюдателей. Оценивание физических явлений является объективным и нейтральным.
В сложной ситуации восприятия, т. е. в любой социальной ситуации, с которой нам приходится иметь дело в организации, акт оценивания не является ни объективным, ни нейтральным. Он носит субъективный характер и исходит из реально существующей потребности организации. Акт оценивания изменяет как само событие, так и самого наблюдателя. События в социальной ситуации приобретают значимость после того, как их выделяют из общей массы и начинают оценивать по отдельности. Независимо оттого, насколько научную стратегию мы применяем, сам факт, что для дальнейшего контроля выделен тот или иной набор явлений, свидетельствует о том, что к ним относятся серьезно и считают довольно значимыми.
Любой человек, который становился свидетелем внедрения бюджетной системы, видел, как все происходит. На длительное время - а в некоторых компаниях и навсегда - соблюдение бюджетных показателей приобретает большее значение, чем то, что призван измерять и оценивать этот бюджет, т. е. реальные показатели экономической деятельности. Менеджеры, впервые столкнувшись с бюджетной системой, зачастую намеренно сдерживают продажи и сокращают прибыли лишь ради того, чтобы позднее их не обвинили в несоблюдении бюджета. Для того чтобы восстановить равновесие, понадобится многолетний опыт и очень смышленый директор по бюджету. Есть немало руководителей научно-исследовательских работ, которые убеждены, что большим преступлением будет получить результаты исследования, использовав для этого меньше бюджетных средств, чем предполагалось ранее, чем вообще не получить никаких результатов, но при этом полностью израсходовать выделенный их подразделению бюджет.
Механизмы контроля в любом социальном институте, например в бизнес-компании, связаны с формированием целей и ценностей. Они не носят объективного характера, они вызваны настоятельной моральной потребностью. Единственный способ избежать нежелательной ситуации - это обеспечить руководителя таким количеством механизмов контроля, при котором вся система утрачивает свою значимость и превращается в простое сотрясание воздуха.
Механизмы контроля формируют видение. Они изменяют как оцениваемые события, так и самого наблюдателя, наделяют события не только определенным значением, но и ценностью. А это, в свою очередь, подразумевает, что основной вопрос звучит не "Каким образом мы осуществляем контроль?", а "Что мы оцениваем в своей системе контроля?"
2. Механизмы контроля должны сосредоточиваться на результатах. Бизнес (как и любой другой социальный институт) существует для внесения определенного вклада в жизнь общества, в процветание экономики и в развитие отдельной личности. Вследствие этого результаты бизнес-деятельности существуют только извне - в экономике и в обществе - и неотделимы от клиента, от пользователя этих результатов. Только клиент позволяет организации получать прибыль. Все, что находится внутри бизнес-компании (производство, маркетинг, исследования и т. д.), создает лишь затраты. Другими словами, управленческая сфера занимается лишь издержками, а результаты относятся к предпринимательской деятельности.
Мы можем без особого труда фиксировать, а значит измерять производительность, т. е. прилагаемые усилия. Мы располагаем очень ограниченным набором инструментов для фиксирования и измерения эффектов, т. е. внешних факторов. Даже самый эффективный производитель гибких штыревых антенн не мог больше оставаться в бизнесе. Даже от самого продуктивного технического отдела мало пользы, если он разрабатывает не тот продукт. До настоящего времени филиалами американских корпораций на Кубе управляли превосходно, и они, очевидно, были самыми прибыльными из американских предприятий на территории Латинской Америке и, конечно же, причиняли меньше всего беспокойства. Однако это не имело особого значения для их дальнейшей экспроприации. Я даже осмелюсь заявить, что в период крупномасштабной экспансии корпорации IBM в 1950-1960-х годах мало кто обращал внимание на эффективность деятельности этих предприятий. Все дело было в том, что основополагающая предпринимательская идея была верной и обеспечивала желаемые результаты.
К внешней стороне - сфере результатов - доступ получить намного сложнее, чем к тому, что происходит внутри организации. Центральной проблемой, с которой сталкивается руководитель любой крупной организации, является его изоляция от внешнего мира. Это относится и как к президенту Соединенных Штатов Америки, так и к президенту компании United States Steel. Таким образом, современной организации необходимы искусственные органы чувств для постижения происходящего извне. И если современные механизмы контроля могут принести нам значимую пользу, то это касается в первую очередь данной сферы.
3. Механизмы контроля нужны как для событий, поддающихся оценке, так и для событий, не поддающихся ей. Бизнес, как и любая другая сфера деятельности человека, обеспечивает результаты, которые невозможно измерить. Любой опытный руководитель знает компании или отрасли, которые обречены на угасание потому, что они не могут привлечь или удержать компетентных людей. Всякому опытному руководителю также известно, что это намного более значимый факт деятельности компании или отрасли, чем отчет о прибылях за прошлый год. Любого рационального позитивиста, который попытался бы указать руководителю на то, что такой отчет ничего не значит и отражает проблему, которая, по сути, уже и не проблема, ждало бы незамедлительное и вполне заслуженное увольнение. И все же этот отчет невозможно ни четко определить, ни измерить. Его можно назвать как угодно, но только не нематериальным; на самом деле он вполне осязаем, просто не поддается измерению. И результаты, поддающиеся измерению, редко проявляются в течение ближайшего десятилетия.
Однако бизнес-компания дает также вполне измеряемые и оцениваемые результаты, которые имеют определенный смысл и значимость. Все они имеют отношение к прошлым экономическим показателям. Их можно довольно просто оценить с помощью весьма конкретной меры экономического мира - денег.
Но это еще не означает, что мы имеем дело с материальными средствами. На самом деле большая часть вещей, оцениваемых нами в денежном эквиваленте, является абсолютно неосязаемой (вспомним хотя бы такое явление, как падение рыночных цен). Но при этом они сами вполне поддаются оценке.
Результаты, поддающиеся измерению, являются неким свершившимся фактом и уже отошли в прошлое. Относительно будущего никаких четких фактов у нас быть не может. Кроме того, к такому выводу приводит нас также то, что события, поддающиеся оценке, являются внутренними для организации, а не внешними. Значимые преобразования во внешней среде, которые привели к угасанию отрасли гибких штыревых антенн и стремительному взлету компании IBM, не говоря уже об экспроприации кубинских филиалов американских корпораций, нельзя оценить, не осуществляя контроль, чтобы не оказалось слишком поздно.
Таким образом, равновесие между тем, что поддается и не поддается измерению, является центральной и вечной проблемой менеджмента и сферы принятия поистине значимых решений. Меры, не растолковывающие предпосылок, которые легли в основу утверждений относительно не поддающихся оценке результатов (по крайней мере, параметры или ограничения), уводят в неверном направлении. В сущности, они предоставляют ложную информацию. И все же чем больше аспектов в областях, поддающихся измерению, мы можем оценить, тем больший соблазн появляется обращать на них как можно больше внимания. Следовательно, возникает более серьезная опасность, что то, что на первый взгляд кажется более эффективными механизмами контроля, будет на самом деле подразумевать меньше контроля, если вообще не приведет к бесконтрольному бизнесу.
Схожі статті
-
Менеджмент - Питер Друкер - 31. Механизмы контроля, контроль и менеджмент
В лексиконе общественно-социальных институтов английское слово "controls" (механизмы контроля) - это отнюдь не форма множественного числа от...
-
Менеджмент - Питер Друкер - От данных к информации
Информация - это данные, имеющие цель и не утратившие связь с действительностью. Значит, для того чтобы превратить данные в информацию, необходимы...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Какими должны быть цели менеджера?
Благодаря одним только постоянным усилиям можно противостоять естественным тенденциям к отвлечению внимания и отклонению от правильного курса....
-
Менеджмент - Питер Друкер - Два аспекта развития
Развитие предполагает не одну, а две взаимосвязанные задачи, которые оказывают воздействие друг на друга. Первая задача - это развитие менеджмента, целью...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Специализированная работа менеджера
Каждый сотрудник корпорации вносит в дело что-то свое, но при этом все члены одной организации должны работать ради достижения общей цели. Их усилия...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Опасность безопасной посредственности
Целью любой организации является возможность заставить ординарных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу из сильных сторон, а...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 27. Дух свершений
Целью любой организации является возможность заставить ординарных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу из сильных сторон, а...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Целевое управление
Что же могут дать нам наши знания и опыт для повышения эффективности коммуникации внутри организаций, а также для установления причин наших неудач в...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Коммуникация по нисходящей и восходящей
Что же могут дать нам наши знания и опыт для повышения эффективности коммуникации внутри организаций, а также для установления причин наших неудач в...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 25. Целевое управление и самоконтроль
Каждый сотрудник корпорации вносит в дело что-то свое, но при этом все члены одной организации должны работать ради достижения общей цели. Их усилия...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Зачем развивать менеджмент
Начиная с 1950 года отмечался настоящий бум развития методов управления как неотъемлемой части более масштабного бума менеджмента. В середине 1940-х...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 24. Развитие менеджмента и менеджеров
Начиная с 1950 года отмечался настоящий бум развития методов управления как неотъемлемой части более масштабного бума менеджмента. В середине 1940-х...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Кто и как должен устанавливать цели для менеджеров
Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации на целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он всеми силами избегает весьма...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Решения по совести
Самыми сложными, но при этом самыми важными в управленческой практике являются сотрудники, посвятившие долгие годы преданной службе в компании, но со...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Менеджмент с помощью стимулов
Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации на целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он всеми силами избегает весьма...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Что не является развитием менеджмента
Каждый отдельный менеджер нуждается в совершенствовании не меньше, чем компания и общество в целом. Прежде всего он должен всегда быть начеку и...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Зачем необходимо развивать менеджера
Каждый отдельный менеджер нуждается в совершенствовании не меньше, чем компания и общество в целом. Прежде всего он должен всегда быть начеку и...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Непрерывное обучение как неотъемлемая часть руководящего решения
Результаты важного решения, как правило, ощутимы в будущем, и очень часто это происходит только много лет спустя. Следовательно, мониторинг и отчетность...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Проверка решений по их результатам
Результаты важного решения, как правило, ощутимы в будущем, и очень часто это происходит только много лет спустя. Следовательно, мониторинг и отчетность...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Превращение решения в действие
Решение - это план действий. Оно появляется только тогда, когда происходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым нужно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Действия на основе решений
Решение - это план действий. Оно появляется только тогда, когда происходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым нужно...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Доверие нужно заслужить
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Лидерские "качества"?
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Лидерство и дух свершений
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Прямота - пробный камень
Заключительным доказательством искренности и серьезности менеджмента является явный и однозначный акцент на прямоте. Прежде всего он должен найти...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Фокус на благоприятных возможностях
Организация будет отличаться высоким духом свершений, если в ней постоянно обращают особое внимание на благоприятные возможности, а не на существующие...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Полномочия менеджера
Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее масштабный объем деятельности, а полномочия - это не что иное, как перефразирование...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Самоконтроль и критерии эффективности работы
Вероятно, самым главным преимуществом руководства с помощью целей является тот факт, что оно позволяет менеджеру контролировать собственную деятельность....
-
В обычной современной компании едва ли наберется половина тех уровней менеджмента, которые существовали в подобных организациях в 1988 году, и всего...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Определение проблемы
Перед руководителями могут возникнуть проблемы четырех видов. 1. Общие проблемы, характерные для всей организации или отрасли. 2. Общие проблемы,...
Менеджмент - Питер Друкер - Характеристики механизмов контроля