Підприємництво - Гой І. В. - 6.2 Розробка стратегії та бізнес-планування підприємницької діяльності

Стратегічне управління охоплює питання довгострокового планування, чітке визначення цілей розвитку, способів досягнення поставлених завдань, методи адаптації підприємства до змін на ринку.

Цикл підприємницької діяльності в загальному випадку включає такі етапи: аналіз ситуації; визначення цілей; розробку стратегії; реалізацію цілей (організація поточної діяльності підприємства); контроль і коригування діяльності [114].

На етапі аналізу ситуації підприємець аналізує зовнішнє підприємницьке середовище і внутрішні умови підприємства, тобто макро - і мікросередовище. На макрорівні аналізується географічне, демографічне, економічне, політичне, правове, технологічне, екологічне, соціально-культурне, міжнародне та інші елементи зовнішнього середовища. Характерними рисами макросередовища діяльності вітчизняних підприємств є невизначеність зовнішніх факторів: зміни економічної системи, недосконалість законодавства, нерозвинутість ринку капіталів, зміна настроїв суспільства. Усе це ускладнює аналіз та прогнозування ситуації.

На мікрорівні аналізується інституціональне середовище та внутрішній потенціал підприємства, визначається рівень виконання функцій підприємництва. Низький потенціал значної частини вітчизняних підприємств спричинений недосконалими технологіями; низькою технічною забезпеченістю; зношеністю устаткування; низькою якістю сировини; недостатнім рівнем кваліфікації персоналу; недосконалою організацією постачання та збуту, фінансової роботи; недостатньою якістю послуг зв'язку, банків, посередників.

Відповідно до особливостей зовнішнього середовища, тенденцій його зміни та внутрішніх можливостей підприємства визначаються цілі і стратегія підприємництва.

Підприємство має генеральну (головну) мету, тобто причину його існування (місію), і безпосередні (локальні) цілі, які досягаються на різних етапах діяльності.

Традиційні погляди на діяльність комерційного підприємства базуються на тому, що його головною метою є отримання максимального прибутку. Але відомі у світі бізнесмени стверджують, що місією їх фірми є служіння суспільству, утворення кращого світу та ін Чи дійсно це так? Справді, від діяльності підприємців суспільство отримує певні вигоди:

- збільшення національного багатства;

- надходження у вигляді податків;

- збільшення зайнятості населення та його доходів у формі заробітної плати;

- збільшення кількості товарів, поліпшення їх якості та зниження цін внаслідок конкуренції;

- благодійна діяльність.

Співіснування підприємця і суспільства є взаємовигідним: підприємець використовує суспільство для одержання прибутку, суспільство забезпечує підприємцю одержання прибутку і штовхає його на шлях служіння своїм інтересам. Якщо діяльність підприємця не відповідає інтересам суспільства, його потребам (наприклад, за якістю чи ціною товару), воно вживає відповідних заходів: економічних (зниження попиту), адміністративних згідно із антимонопольним законодавством, законодавством щодо захисту прав споживачів.

Отже, місією підприємства можна вважати виробництво продукції (послуг) для задоволення потреб суспільства та одержання завдяки цьому прибутку.

Безпосередні цілі, які досягаються на різних етапах діяльності підприємця, можуть бути наступними:

- одержання задовільного (чи максимального) прибутку у коротко-або довгостроковому періоді. Для кількісного виразу цієї мети може використовуватись абсолютний (у гривнях) або відносний (у процентах) показник, наприклад, одержувати не менш 20% прибутку на вкладений капітал за рік. Однак, обираючи метою досягнення максимального прибутку у короткостроковому періоді, підприємець відмовляється від фінансування наукових досліджень, впровадження нової продукції і в результаті в довгостроковій перспективі його прибутки будуть меншими через відставання від конкурентів;

- досягнення або збереження передових позицій на ринку. Кількісний показником є частка вітчизняного або зарубіжного ринку, яка повинна контролюватись даним підприємством, наприклад, охоплення 40% вітчизняного ринку певного товару;

- зменшення ризику (шляхом утворення резервів, диверсифікації, продажу товару на різних ринках та ін.);

- наукові дослідження та впровадження інновацій;

- покращення взаємовідносин з персоналом (забезпечення певних доходів і умов працівникам);

- створення позитивного іміджу підприємства у суспільстві тощо. Одночасно можуть переслідуватись декілька цілей. Одна з них є головною, решта - обмеженнями.

В залежності від цілей визначається стратегія підприємницької діяльності.

Стратегія - це комплексна програма перспективних дій (заходів), яка забезпечує досягнення поставлених цілей. Існує також інше визначення: економічна стратегія - це система забезпечення конкурентної переваги фірми.

Стратегія як комплекс заходів охоплює стратегію маркетингової діяльності, науково-дослідних робіт, виробництва, фінансову, соціальну, екологічну. Результатом стратегічного планування є довгостроковий плановий документ - бізнес-план. Процес розробки (коригування) стратегії включає:

1. Вибір сфери діяльності підприємства, а саме виду підприємництва (виробниче, торговельне. фінансове або надання послуг), галузі та виду економічної діяльності (наприклад, виготовлення швейних, кондитерських виробів, будівництво, ремонт автомобілів чи готельний бізнес). Вибір здійснюється на основі оцінки фактичної і потенційної діяльності підприємства (наявного устаткування, технології), привабливості даної сфери діяльності (попит, перспективність з урахуванням світових тенденцій, державних планів розвитку, пільги, рівень конкуренції, прибутковість). Для зниження ризику діяльність підприємства може здійснюватись у кількох галузях і видах підприємницької діяльності (вертикальна інтеграція, диверсифікація).

2. Визначення цільових ринків, тобто переліку конкретних виробів і кола споживачів. Відповідно визначаються технологічний ро-виток, інвестиційні програми, вимоги до кваліфікації персоналу.

3. Вибір програми дій (стратегії) на цільовому ринку.

Кількість можливих стратегій бізнесу практично не обмежена, проте, більшість стратегій можна згрупувати, за певними ознаками класифікації.

1. Типові стратегій бізнесу, запропоновані М. Портером: Стратегія контролю за витратами (лідерства за цінами); стратегія диференціації; стратегія фокусування. Мета кожної із цих стратегій - встановити частку на ринку, яку фірма може захопити та утримувати і яка дозволила б їй діяти з постійно високим рівнем прибутковості [130].

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар'єром для появи нових конкурентів. Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами: збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат; впровадження нового устаткування; використання більш дешевих ресурсів; застосування нових технологій тощо.

Стратегія диференціації - грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути: висока якість продукції; розгалужена система філій для надання послуг; принципова новизна продукції; імідж фірми тощо.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Фокусування, або стратегія спеціалізації, передбачає визначення конкурентної переваги і вихід на ринкову позицію через постачання та обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи покупців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.

2. Залежно від стану фірми Її керівництво може вибрати одну з наведених нижче стратегій:

- стратегію Виживання - використовується при кризовому стані підприємства;

- стратегію Стабілізації застосовується в умовах нестабільності (коливання) обсягу продажу продукції і отримуваної величини доходів;

- стратегію Подальшого зростання - як продовження тенденції стабільного зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу.

На основі аналітичних оцінок здійснюється вибір конкретно-етапної стратегічної альтернативи, узгодженої з можливостями фірми, особливостями виробництва і реалізації, сегментацією споживчого ринку, господарськими ризиками та з урахуванням сучасної економічної ситуації, стану та тенденції інших складових зовнішнього середовища [128].

Таблиця 6.1 - Можливі стратегічні альтернативи підприємства стосовно базових стратегій

Базова стратегія

Можлива стратегічна альтернатива

Стратегія виживання (захисна)

Зміна стратегії маркетингу, цінової, товарної, інвестиційної політики

Жорстка економія ресурсів, закриття збиткових виробництв

Удосконалення управління фірмою, кадрові зміни

Стратегія стабілізації (наступально-захисна)

Економія ресурсів, Зменшення питомих витрат Стабілізація обсягу продажу, прибутку Довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми

Стратегія зростання (наступальна)

Подальше охоплення ринку Диверсифікація діяльності

Міжфірмова кооперація, придбання інших підприємницьких структур;

Модернізація техніко-технологічної бази фірми. Зовнішньоекономічна діяльність

Вибір стратегій виживання або стабілізації є вимушеним за умови катастрофічного занепаду економічної діяльності підприємницької структури чи настання нестабільності (значних коливань) у показниках фактичного продажу продукції та отримуваного прибутку. Стратегія виживання має суто захисний характер і передбачає здійснення системи заходів, що забезпечують вихід фірми з кризового стану в максимально короткий термін.

Стратегія стабілізації передбачає передусім вирівнювання найбільш важливих показників ефективності підприємницької діяльності з наступним їх підвищенням. Стабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови, коли результативність підприємницької діяльності характеризується значними коливаннями. Специфічні дії дирекції фірми щодо досягнення стабілізації зводяться до такого: якщо коливання показників ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її збуту; за досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

Стратегія зростання є привабливою для будь-якої підприємницької структури та треба розглядати як певну сукупність окремих стадій: на початковій виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах реалізації конкретних проектів, потім відбувається подальше проникнення фірми на товарний ринок, диверсифікація, злиття з іншими фірмами; реалізація довгострокових програм з метою модернізації техніко-технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану, максимально можливе використання внутрішньофірмових та зовнішніх можливостей для прискореного зростання. Диверсифікація виробництва зв'язана з проникненням капіталу певної фірми в галузі, які прямо не торкаються основної сфери її діяльності.

Стратегію розвитку фірми розглянемо на прикладі можливих альтернатив стратегії зростання. Основні напрями стратегії зростання відображені у таблиці 6.2.

Більш агресивні напрямки стратегії потребують додаткових витрат на розробки нової продукції, освоєння ринків, захоплення підприємств-конкурентів.

Жодне підприємство не може ефективно працювати без ретельно підготовленого плану. Досвід організації підприємництва свідчить, що планування діяльності організації набуває все більшого значення в умовах швидких змін у середовищі функціонування підприємства. Відсутність чіткого плану є свідченням незадовільного управління підприємством. Успіх підприємницького проекту, незалежно від його масштабів, сфери діяльності, форми організації бізнесу, неможливий без чіткого уявлення про перспективи діяльності, і реального плану господарювання.

Таблиця 6.2 - Напрями стратегії зростання

Ринок збуту

Продукція

Стара

Нова

Освоєний

Проникнення на ринок

Розробка нових видів товарів

Новий

Розширення ринку збуту

Розробка нової продукції і розширення ринків

Реалізація будь-якої підприємницької ідеї ставить багато різноманітних запитань про коло конкретних споживачів, параметри ринку продукту підприємства, необхідні матеріальні та фінансові ресурси, економічну доцільність проекту тощо. Задля отримання відповідей на ці запитання складається бізнес-план.

Бізнес-план - Це письмовий документ, в якому викладено сутність підприємницької ідеї, шляхи й засоби її реалізації та охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним.

Бізнес-план складається з таких розділів: вступ; загальна характеристика підприємства та галузі; характеристика продукції (послуг) та ринків збуту; характеристика конкурентного середовища; план маркетингу; виробничий план; фінансовий план; оцінка ризиків [127].

Бізнес-план у ринковій системі господарювання виконує дві найважливіші функції:

1) зовнішню - ознайомити потенційних інвесторів, кредиторів тощо із сутністю та основними аспектами реалізації конкретної підприємницької ідеї;

2) внутрішню (важливу для діяльності підприємства) - опрацювати механізм управління реалізацією підприємницького проекту.

Традиційно бізнес-план розглядається як інструмент залучення необхідних для реалізації проекту фінансових ресурсів. Зовнішні інвестори та кредитори ніколи не вкладатимуть гроші в бізнес, якщо не ознайомляться з ретельно підготовленим бізнес-планом. За допомогою бізнес-плану підприємець має переконати своїх майбутніх ділових партнерів у тому, що підприємницька ідея справді є перспективною, а головне, що в підприємця є обгрунтована реальна програма успішної реалізації такої ідеї, яка заслуговує на фінансову підтримку.

Не менш важливою є і внутрішня функція бізнес-плану, в межах якої можна виділити два напрямки його застосування:

- як інструменту стратегічного планування та оперативного управління діяльністю підприємства. ;

- як механізму аналізу, контролю й оцінки діяльності підприємства.

Отже, бізнес-план - це активний робочий інструмент управління, відправний пункт усієї планової та виконавчої діяльності підприємства.

Специфіка бізнес-плану полягає в тім, що це комплексний документ, який відображає всі основні аспекти підприємницького проекту.

Крім того, залежно від типу інвестиційної ситуації можна виділити: бізнес-план комерційної ідеї або інвестиційного, бізнес-план фірми, бізнес-план структурного підрозділу, спеціальні (як правило, скорочені) варіанти бізнес-планів для осіб, у контактах з якими зацікавлений підприємець. Найбільш складною є процедура опрацювання бізнес-плану для започаткування нового бізнесу. Узагальнення підприємницького досвіду дає змогу виділити в процесі розробки такого бізнес-плану три стадії:

- початкову (здійснюється пошук підприємницької ідеї; вибирається сфера діяльності; обгрунтовується доцільна форма організації бізнесу; приймається рішення щодо способу започаткування бізнесу);

- підготовчу (аналізується маркетингова, виробнича, фінансова й загальноекономічна інформація про майбутній бізнес, з'ясовуються сприятливі можливості та загрози; сильні та слабкі сторони фірми, визначається її місія, конкретні цілі діяльності на певний проміжок часу, вибирається стратегія діяльності;

- основну стадію - безпосереднє опрацювання бізнес-плану. Головна мета цієї стадії - довести економічну доцільність створення даного бізнесу. Фінансові розрахунки, що наводяться у бізнес-плані, характеризують фінансові потреби для створення бізнесу; обсяги передбачуваного продажу; розміри прибутків та збитків; рух готівки, повернення боргів потенційним кредиторам. На зміст та структуру бізнес-плану суттєво впливають розміри бізнесу та обсяги фінансових потреб, можливості розширення бізнесу в майбутньому та ін. [127].

Більшість підприємців опрацьовують бізнес-плани для залучення інвесторів до фінансування свого проекту. Найскладнішою та найбільш повною щодо висвітлення питань є процедура розробки бізнес-плану для виробничої діяльності. Тому далі розглядатимемо структуру, зміст та методику розробки бізнес-плану, орієнтованого на залучення інвестицій у виробничу діяльність. У структурі цього бізнес-плану, як правило, виділяють такі складові:

1. Титульний аркуш.

2. Зміст бізнес-плану.

3. Резюме.

4. Галузь, фірма та її продукція (послуги):

4.1. Поточна ситуація і тенденції розвитку галузі.

4.2. Опис продукту (послуги) фірми.

4.3. Патенти, товарні знаки, інші права власності.

4.4. Стратегія зростання фірми.

5. Дослідження ринку:

5.1. Загальна характеристика ринку продукту.

5.2. Цільовий ринок бізнесу.

5.3. Місце знаходження фірми.

5.4. Оцінка впливу зовнішніх чинників.

6. Маркетинг-план:

6.1. Стратегія маркетингу.

6.2. Передбачувані обсяги продажу.

7. Виробничий план:

7.1. Основні виробничі операції.

7.2. Машини й устаткування.

7.3. Сировина, матеріали та комплектуючі вироби.

7.4. Виробничі й невиробничі приміщення.

8. Організаційний план:

8.1. Форма організації бізнесу.

8.2. Потреба в персоналі.

8.3. Власники бізнесу й команда менеджерів.

8.4. Організаційна схема управління.

8.5. Кадрова політика та стратегія.

9. Оцінка ризиків:

9.1. Типи можливих ризиків.

9.2. Способи реагування на загрози для бізнесу.

10. Фінансовий план:

10.1. Прибутки та збитки.

10.2. План руху готівки.

10.3. Плановий баланс.

10.4. Фінансові коефіцієнти.

Ця структура є лише приблизною схемою бізнес-плану. конкретний бізнес-план може бути і не таким докладним. Але тут указані ті основні розділи, які необхідно включити до бізнес-плану, орієнтованого на залучення інвестицій у виробничу діяльність.

Досить складно визначити універсальну послідовність опрацювання бізнес-плану. Важливим тут є розуміння того, що в процесі розробки бізнес-плану неминуче доведеться:

- опрацювати всі основні розділи бізнес-плану;

- кілька разів повертатися до вже написаних розділів для доповнення, уточнення, доопрацювання.

Наприклад, неможливо досліджувати ринок майбутнього бізнесу, не визначивши спочатку, який конкретно продукт чи послуга будуть продаватися.

Узагальнення досвіду бізнес-планування дозволило сформулювати типові помилки підприємців [178]:

1) Помилки складання бізнес плану:

- перебільшення непотрібної інформації;

- відсутність чітких бізнес-цілей та реальних шляхів їх досягнення;

- акцентування уваги на конкретних ринкових сегментах;

- переоцінка можливостей компанії;

- невірна оцінка можливостей ринку;

- ігнорування політичних, макроекономічних, юридичних та валютних ризиків;

- помилкові часові розрахунки (неузгодженість строків отримання дозволів, неврахування фактору сезонності).

2) Помилки реалізації бізнес плану:

- відсутність контролю над виконанням поставлених завдань;

- незнання бізнес-плану працівниками компанії;

- помилки у цінової політиці;

- неправильне бюджетування, надмірна економія;

- відсутність регулярних переглядів бізнес-плану.



Схожі статті




Підприємництво - Гой І. В. - 6.2 Розробка стратегії та бізнес-планування підприємницької діяльності

Предыдущая | Следующая