Організація бізнесу - Скібіцький О. М. - 1.6. Державний менеджмент

Державний менеджмент як нова трактовка державного управління виникає в 70-і роки минулого століття з розвитком школи державної політики. Спочатку наголос робився на важливість стратегії найвищих посадових осіб. Державний менеджмент залучає ситуаційний аналіз ("case studies") як основний в дослідженні управлінських процесів і навчанні менеджменту. Перехід від державного управління до державного менеджменту означає перехід від традиційного інституціонального підходу в бік вивчення реально існуючих процедур управління з використанням сучасних засобів аналізу управлінських рішень і практики їх реалізації через конкретні програми (як державні, так і в сфері бізнесу).

Сьогодні все частіше для визначення сучасних задач державного управління використовується термін "Public management" (державний менеджмент) для акцентування необхідності використання сучасних технологій управління і зростаючої ролі ринкових відносин у державному секторі.

Початківцем менеджеріального підходу до державного управління є Девід Осборн і Тед Геблер (США). У своїй визнаній праці "Перебудова уряду" (Reinventing Government") проаналізували недоліки бюрократичної моделі управління, детально показали бажані та необхідні перебудови, які повинні вирішуватися на федеральному і місцевих рівнях.

Перебудова всіх рівнів державного управління зосереджена на 10 основних принципах:

1. Стимулююче управління: керувати, а не докоряти.

2. Управління, звернене до суспільства: уповноважувати, а не служити.

3. Конкуруюче управління: використання конкуренції в організації послуг.

4. Управління, рухоме своєю місією: перебудова організацій, які керуються правилами і нормами.

5. Управління, орієнтоване на результат: акцент на результат замість впровадження.

6. Управління, орієнтоване на споживача: первинні потреби споживача, а не бюрократії.

7. Підприємницьке управління: примноження замість марнотратства.

8. Передбачливе управління: профілактика замість терапії.

9. Децентралізоване управління: замість ієрархії участь і робота в команді.

10. Проринкове управління: поступові зміни на ринковій основі. Порівняємо бюрократичну та менеджеріальну модель державного управління, реалізація якої є для багатьох дослідників і державних діячів кінцевою метою сучасних адміністративних реформ, (табл. 1.1). Критерії порівняння визначив відомий дослідник адміністративних реформ М. Берзелей.

Під менеджментом у державній службі розуміють процес управління в рамках установ державної служби, науку про це управління, мистецтво управління і відповідний набір навичок, персонал державного управління. Менеджмент в державній службі реалізується через свої основні функції: планування, організація, координація, мотивація і контроль. Розподіл управлінської праці нормативно закріплюється в організаційній структурі, а повторні і стандартні дії - в управлінських процедурах.

Для реформування державної служби Україна повинна вивчати тенденції розвитку державного менеджменту розвинених країн, і, перш за все, світових лідерів - США і Японії. Саме за рахунок високої якості державних службовців ці країни зайняли передові ролі в світовому суспільстві. Сучасна японська держслужба має два головних показника: мінімальна вартість і максимальна ефективність. Показник мінімально? вартості досягнутий в результаті зменшення кількості адміністративних органів і міністрів (як правило, біля десяти), а також чисельності персоналу кожного державного органу. Існує правило, за яким партія або коаліція партій у владі можуть назначити в міністерство у разі зміни уряду не більш трьох своїх соратників (міністр і два заступники).

Таблиця 1.1. Порівняльна характеристика бюрократичної і менеджеріальної моделей державного управління.

Критерії відмінностей

Модель управління

Бюрократична

Менеджеріальна

Фокусування уваги

На власних потребах і перспективах.

На потребах і перспективах споживача.

Тип внутрішньої структури і відносин

Ієрархічна структура з чітким розподілом обов'язків і відповідальності. Жорстка "пірамідальна" структура.

Мережна модель організації з перевагою відносин довіри і взаємо додатковості. Організація взаємодіє як одна команда.

Оцінка власної діяльності

По обсягу засвоєних ресурсів і кількості виконуючих задач.

По результатам, які представляють цінність для споживача.

Гнучкість структури

Низька. Організація працює по раз і назавжди установленим процедурам.

Порівняльно висока. Алгоритм дій змінюється кожного разу при зміні вимог до виробничих послуг.

Зворотній зв'язок

Формальний. Найчастіше однонапрямленого характеру.

Реально діюча постійна комунікація.

Структура розподілу праці

Жорсткий ієрархічний розподіл аналітичної роботи від безпосереднього обслуговування.

Стимуляція аналітичної роботи по удосконаленню роботи з клієнтами посадовців "першої лінії".

Висока ефективність державного апарату Японії досягнута й за рахунок створення елітарної державної служби, залучення в неї найяскравіших талантів і умів країни. Це стало можливим за умови організації конкурсних екзаменів. А для того щоб гарантувати і підтримувати високий рівень ефективності службовців, державні органи надають такі заробітні плати і пенсійні пільги, які конкурентноспроможні з аналогічними виплатами в приватному секторі. Слід звернути увагу на те, що в Японії менеджмент державної служби майже на всіх рівнях, включаючи набір, просування, підвищення, санкції і пенсії, доручений незалежному від уряду - Національному управлінню по кадрам.

У США конкурсний відбір державних службовців було введено ще у 1983 році, і на сьогоднішній день 90% федеральних службовців вступають на держслужбу на основі конкурсу.

Цікавий досвід має Південна Корея. У 80-і роки минулого століття на деякі штатні посади претендували по 160 кандидатів і більше. Кандидатів не лякали навіть складні конкурсні іспити з 12 предметів, серед яких профільними є економіка, діловий менеджмент і державна адміністрація. В результаті такої кадрової політики в 1988 році 70% державних службовців Південної Кореї мали університетські дипломи.

Державний менеджмент має бути сфокусований на покращенні організаційної ефективності, що включає наступне:

O підтримка дискусій з пристосованості програм і цілей між відповідними агентствами і міністерствами, перед якими вони звітують;

O порівняння в процесі впровадження нових вимірювальних механізмів для підвищення ефективності, включаючи основану на конкретних результатах праці зарплату;

O забезпечення інформації для моніторингу і оцінки ефективності і раціональності дій організації і її програм;

O вивчення витрат і результатів на основі чітко сформованих бюджетних коштів і очікуваних результатів дій організації (бюджетування по результатам);

O порівняння ефективності близьких по характеру діяльності організацій чи подібних дій в різних організаціях і ідентифікації тих видів діяльності, де можна удосконалюватися.

Поряд із цим, існують суперечливі думки стосовно розвитку конкурентоспроможності між державними установами, оскільки поряд зі стимулюючим ефектом існують і негативні наслідки, які витікають з відмінності державних і комерційних організацій.

Крім організаційної діяльності, державний менеджмент орієнтується на новий тип прийняття рішень в державному секторі, включає удосконалений контроль і відповідальність з розвитком точної і добре вивченої інформації про виконання всіма, хто надає суспільні послуги; інформацію про процесі бюджетного планування; мотивацію і стимули для державних службовців для покращення якості їх послуг і зменшення вартості. Введення менеджерізму в діяльність державних організацій включає п'ять типів індивідуальної підконтрольності як необхідного мінімуму для відповідальності службовця:

O правовий контроль (законодавче регулювання);

O фінансовий контроль (як витрачаються державні кошти);

O з позиції реалізації політики (досягнення цілей, виконання обіцянок і очікувань);

O демократичний контроль (інформація і консультування з вибірковими органами, зв'язки з громадянами);

O етичний контроль (дії відповідно з етичними нормами).

Критика менеджерізму ведеться по ряду направлень.

По-перше, критики заперечують розгляд громадян в якості клієнтів, при цьому стверджують, що "уряди - не ринки" і "громадяни - не клієнти, а джерело політичної влади". Адміністрація не має своїх клієнтів, а повинна захищати різні суспільні інтереси всіх громадян. Державна адміністрація не переслідує цілі отримання прибутку, це обслуговуюча система, її мета в найкращому виконанні законодавчих функцій. Вона не виробляє "акціонерної вартості".

По-друге, неможливо замінити норму закону на ринкову поведінку. Для демократичного управління необхідно, щоб право, а не конкуренція, керувало державною бюрократією.

По-третє, порівняння доходів з витратами, орієнтація на клієнта, виробництво товарів і послуг є першочерговою задачею держави. Держава - не підприємство. Дії держави повинні бути не тільки ефективними, але і правовими, демократично легітимними і політично відповідальними.

Схожі статті




Організація бізнесу - Скібіцький О. М. - 1.6. Державний менеджмент

Предыдущая | Следующая