Менеджмент - Питер Друкер - Решения по совести
Самыми сложными, но при этом самыми важными в управленческой практике являются сотрудники, посвятившие долгие годы преданной службе в компании, но со временем утратившие способность делать серьезный вклад в ее общий успех.
Можно привести пример бухгалтера, который начал свою деятельность в ранний период развития корпорации и совершенствовался вместе с ней, а достигнув пятидесятилетнего возраста оказался на должности ревизора и понял, что разбирается в современной ситуации очень плохо. Сам человек не изменился - изменились требования к сотруднику, занимающему эту должность. Он всегда добросовестно делал свою работу. И все же может случиться так, что ему не позволят дальше занимать должность ревизора. Ведь его неспособность выполнять свою работу не только угрожает компании в целом; его профессиональная несостоятельность вносит разлад в группу управления и подрывает доверие работников к руководству.
Подобные - к счастью, немногочисленные - случаи представляют собой серьезный вызов к совести организации и очень трудную задачу. Если и дальше оставить такого сотрудника на занимаемой им должности, это будет предательством по отношению к компании и всем ее людям. Однако если уволить человека, тридцать лет проработавшего в компании, то это также будет обманом доверия. И несмотря на правоту слов "мы должны были позаботиться об этом еще двадцать пять лет назад'1, они уже вряд ли чем-то помогут.
Понятно, что решение в таких ситуациях должно быть объективным и направленным на благо всей компании, т. е. такого сотрудника следует отстранить от занимаемой должности. Но при этом данное решение затрагивает интересы людей и требует самого пристального внимания, искреннего сочувствия и выполнения долга перед людьми. То, что Генри Форду удалось после Второй мировой войны возродить умирающую компанию Ford Motor, во многом стало следствием его понимания исключительной важности таких "решений по совести".
В то время ни один из девяти представителей высшего руководства одного из основных подразделений компании не был готов приступить к работе на новых должностях, сформированных в процессе полной реорганизации корпорации. И ни один из них так и не был назначен на эти должности. И все же для них нашлась работа в организации - в качестве опытных специалистов и экспертов, т. е. в качестве, в котором они могли проявить себя наилучшим образом. Уволить их было бы слишком просто. Их некомпетентность как менеджеров не вызывала никаких сомнений. Однако в годы испытаний они продолжали верно служить своей компании. И Генри Форд II считал, что ни в коем случае нельзя держать на работе человека, не способного делать свою работу наилучшим образом, но при этом также утверждал, что нельзя наказывать сотрудников за ошибки предыдущего руководства. И во многом именно строгому соблюдению этого правила компания обязана своим стремительным возрождением.
Зачастую оправданием при обдумывании правильного решения по совести служит следующее соображение: "Мы не можем уволить этого сотрудника, он слишком много проработал, чтобы его просто выгнать", но это нелогично и в большинстве случаев просто малодушно. Такое решение отрицательно сказывается на деятельности управленческого персонала, на моральном духе работников и на их уважении к компании.
Но и увольнение такого сотрудника - это также неверное решение, поскольку противоречит духу справедливости в компании, ослабляет веру в честность и справедливость руководства. Любой с облегчением вздохнет и скажет: "Слава Богу, увольняют не меня", хотя он же первым начнет критиковать руководство за то, что оно оставило некомпетентного сотрудника на занимаемой им довольно серьезной должности. Меры, предпринимаемые руководством в этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьезно оно относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.
Менеджмент, который уделяет большое внимание моральному духу в своей организации, чрезвычайно серьезно относится к подобным случаям. Как правило, их не так много (во всяком случае, их должно быть немного). Но они сказываются на моральном духе организации намного больше, чем можно предположить, исходя из их незначительного количества. Меры, предпринимаемые руководством в этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьезно оно относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.
Схожі статті
-
Менеджмент - Питер Друкер - Решения относительно людей: контроль организации
Организация, стремящаяся сформировать сильный дух свершений, признает, что решения, затрагивающие интересы людей (определение на должность, размер...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Опасность безопасной посредственности
Целью любой организации является возможность заставить ординарных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу из сильных сторон, а...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 27. Дух свершений
Целью любой организации является возможность заставить ординарных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу из сильных сторон, а...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Два аспекта развития
Развитие предполагает не одну, а две взаимосвязанные задачи, которые оказывают воздействие друг на друга. Первая задача - это развитие менеджмента, целью...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Зачем развивать менеджмент
Начиная с 1950 года отмечался настоящий бум развития методов управления как неотъемлемой части более масштабного бума менеджмента. В середине 1940-х...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 24. Развитие менеджмента и менеджеров
Начиная с 1950 года отмечался настоящий бум развития методов управления как неотъемлемой части более масштабного бума менеджмента. В середине 1940-х...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Сила кадровых решений
Существует еще один вид кадровых решений, которые почти наверняка потерпят неудачу. Такие решения можно назвать откровенно опасными. Вкратце речь о них...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Обратная связь как элемент кадровых решений
Существует еще один вид кадровых решений, которые почти наверняка потерпят неудачу. Такие решения можно назвать откровенно опасными. Вкратце речь о них...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Опасная должность
Существует еще один вид кадровых решений, которые почти наверняка потерпят неудачу. Такие решения можно назвать откровенно опасными. Вкратце речь о них...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Организация "КЭР"
Хотя генерал Маршалл и Альфред Слоун действовали почти идеально, но такого понятия, как идеальные показатели, в принятии кадровых решений просто не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Пять основных правил
Хотя генерал Маршалл и Альфред Слоун действовали почти идеально, но такого понятия, как идеальные показатели, в принятии кадровых решений просто не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Прямота - пробный камень
Заключительным доказательством искренности и серьезности менеджмента является явный и однозначный акцент на прямоте. Прежде всего он должен найти...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Что не является развитием менеджмента
Каждый отдельный менеджер нуждается в совершенствовании не меньше, чем компания и общество в целом. Прежде всего он должен всегда быть начеку и...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Зачем необходимо развивать менеджера
Каждый отдельный менеджер нуждается в совершенствовании не меньше, чем компания и общество в целом. Прежде всего он должен всегда быть начеку и...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Размах управленческих взаимоотношений
Когда в учебниках заходит речь о масштабах рабочего задания менеджера, нередко отмечают, что человек может руководить лишь небольшой группой людей, т. е....
-
Менеджмент - Питер Друкер - Классификация проблемы
Перед руководителями могут возникнуть проблемы четырех видов. 1. Общие проблемы, характерные для всей организации или отрасли. 2. Общие проблемы,...
-
Менеджмент - Питер Друкер - От данных к информации
Информация - это данные, имеющие цель и не утратившие связь с действительностью. Значит, для того чтобы превратить данные в информацию, необходимы...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Рискованные кадровые решения
Пять этапов принятия решения и пять основных правил должны гарантировать, что в большинстве случаев можно будет успешно принять кадровое решение. Но...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Информационные технологии
В обычной современной компании едва ли наберется половина тех уровней менеджмента, которые существовали в подобных организациях в 1988 году, и всего...
-
В обычной современной компании едва ли наберется половина тех уровней менеджмента, которые существовали в подобных организациях в 1988 году, и всего...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 29. Как принимать кадровые решения
В организации нет более важных решений, чем те, что касаются людей: подбор персонала, распределение рабочих заданий, повышение по службе, увольнение и т....
-
Менеджмент - Питер Друкер - Определение проблемы
Перед руководителями могут возникнуть проблемы четырех видов. 1. Общие проблемы, характерные для всей организации или отрасли. 2. Общие проблемы,...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Полномочия менеджера
Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее масштабный объем деятельности, а полномочия - это не что иное, как перефразирование...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Элементы принятия решений
Управление - это особый вид деятельности, требующий специфических умений и навыков. Среди них можно выделить следующие: - принятие эффективных решений; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - 28. Элементы эффективного принятия решений
Управление - это особый вид деятельности, требующий специфических умений и навыков. Среди них можно выделить следующие: - принятие эффективных решений; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Управление - это особый вид деятельности, требующий специфических умений и навыков. Среди них можно выделить следующие: - принятие эффективных решений; -...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Доверие нужно заслужить
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Лидерские "качества"?
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Лидерство и дух свершений
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но менеджмент не...
-
Менеджмент - Питер Друкер - Целевое управление
Что же могут дать нам наши знания и опыт для повышения эффективности коммуникации внутри организаций, а также для установления причин наших неудач в...
Менеджмент - Питер Друкер - Решения по совести