Менеджмент - Питер Друкер - 45. Управление собой

Все больше и больше представителей трудовых ресурсов - и большинство работников умственного труда - должны постоянно совершенствоваться. Они должны заниматься тем, в чем могут принести наибольший вклад, им придется научиться развивать свои способности. Они должны оставаться молодыми и способными к активной мыслительной деятельности в течение всех пятидесяти лет трудового стажа. Им нужно понять, как и когда менять привычные методы работы.

Работники умственного труда, скорее всего, переживут организацию, на которую работают. Даже если они будут как можно дольше откладывать свое присоединение к трудовым ресурсам (например, если будут продолжать учебу до тридцати лет, чтобы получить научную степень), все равно, учитывая продолжительность жизни современного человека в развитых странах, они доживут до восьмидесяти. Другими словами, средняя продолжительность их трудового стажа вполне может составить пятьдесят лет.

Однако средняя продолжительность жизни успешной бизнес-компании - около тридцати лет, а в период серьезных волнений, который мы переживаем в данный момент, она едва ли окажется такой долгой. Даже те организации, которые в обычных условиях существуют долго, если не постоянно (школы и университеты, больницы, правительственные органы), все равно будут менять свою структуру, особенности деятельности, необходимые знания и требования к наемным работникам. Поэтому работники, особенно работники умственного труда, все чаще будут переживать своего работодателя, следовательно, им нужно быть готовыми к нескольким профессиям, рабочим заданиям и карьерам.

45. Управление собой

В этой главе речь пойдет о новых требованиях к работнику умственного труда. Люди, добивающиеся огромных успехов, все эти Наполеоны, Леонардо да Винчи или Моцарты, всегда сами управляют собой, благодаря чему, собственно, им и удается совершить так много. Однако такие люди скорее исключения, столь необычные по своим талантам и достижениям, что их можно считать выдающимися по сравнению с обычным человеком. В наше время людям с самыми скромными дарованиями, т. е. обычным посредственностям, придется учиться управлять собой.

Значит, к работникам умственного труда выдвигаются совершенно новые требования.

1. Они должны спрашивать: "Кто я? В чем мои сильные стороны? Как я работаю?"

2. Они должны спрашивать: "К какой группе я отношусь?"

3. Они должны спрашивать: "Какой вклад я делаю?"

4. Они должны нести ответственность за укрепление связей.

1. В чем мои сильные стороны?

Большинство из нас полагают, что знают, что им лучше всего удается. Но обычно мы в этом ошибаемся. Чаще всего люди хорошо понимают, в чем их слабости - но даже в таком случае они в основном допускают просчеты. Тем не менее работать эффективно можно, лишь зная свои сильные стороны. Эффективность нельзя построить на слабости, не говоря уже о том, что вы совершенно не умеете делать.

Для большинства людей еще несколько десятилетий назад было абсолютно неважно, знают ли они свои сильные стороны. Человек от рождения принадлежал к определенной профессии: сын крестьянина становится крестьянином, сын ремесленника - ремесленником, и т. п. Но сегодня у людей есть право выбора, значит, они должны знать свои сильные стороны, чтобы понять, к какой группе профессионалов относятся.

Существует всего один способ выяснить это: с помощью анализа обратной связи. Принимая ключевое решение или осуществляя важное действие, запишите свои ожидания, а девять или двенадцать месяцев спустя оцените результаты в сравнении с этим ожиданиями.

Этот метод далеко не новый. Его изобрел в XIV веке мало кому известный немецкий теолог. Через 150 лет Джон Кальвин (1509-1564), отец кальвинизма, из Женевы и Игнациус Лайола (1491-1556), основатель иезуитского ордена, независимо друг от друга подхватили эту идею и на ее основе сформулировали собственные правила для членов своих обществ, т. п. для кальвинистского пастора и иезуитского священника. Этим объясняется, почему два данных института (основанные в 1536 году) всего за тридцать лет начали доминировать в Европе: кальвинизм захватил протестантский Север, а орден иезуитов - католический Юг. К этому времени в данных группах насчитывалось уже столько тысяч священнослужителей, что большинство из них просто обязаны были быть заурядными, нежели исключительными. Многие работали сами, а то и в полной изоляции. Многие трудились в подполье, постоянно опасаясь преследований. Но при этом изъяны наблюдались крайне редко. Привычное сравнение полученных результатов с ожиданиями укрепляло их в своих стремлениях, позволяло сконцентрироваться на эффективности и результатах, а значит - на достижениях и удовлетворении.

За короткий период времени, всего за два-три года, такой простой метод поможет людям определить, во-первых, в чем состоят их сильные стороны-а это, наверное, самое важное, что человек должен знать о себе. Кроме того, так можно будет выяснить, какие поступки или промедление не позволяют человеку извлекать из своих сильных сторон максимальную пользу. Этот метод покажет, в чем он не слишком компетентен, и наконец, в каких областях он абсолютно не одарен и не сможет ничего добиться.

Из анализа обратной связи можно сделать несколько выводов о действиях. Первый и самый важный вывод: концентрируйтесь на своих сильных сторонах. Займитесь тем, в чем ваши сильные стороны позволят работать эффективно и добиваться высоких результатов.

Второй', совершенствуйте свои сильные стороны. Анализ обратной связи быстро показывает, в какой области человеку необходимо развивать свои умения или приобретать новые знания. Он поможет определить, какие навыки и знания уже устарели и требуют замены более современными. Кроме того, с помощью такого анализа можно установить пробелы в знаниях.

Особенно важным является третий вывод: анализ обратной связи позволяет легко выявить сферы, в которых интеллектуальное высокомерие приводит к фактическому невежеству. Ведь слишком многие из нас - особенно те, кто обладают глубокими познаниями в одной области, - пренебрегают знаниями из других областей. Анализ обратной связи показывает, что основная причина неэффективной работы - всего лишь недостаток знаний или презрительное отношение к знаниям вне вашей специализации.

Первоклассные инженеры могут гордиться тем, что ничего не знают о людях, - человеческие существа слишком беспорядочно устроены с точки зрения тренированного инженерного разума. Бухгалтеры тоже зачастую полагают, что им совершенно ни к чему хорошо разбираться в людях.

В отличие от них специалисты по кадрам часто гордятся своим совершенным невежеством в сфере бухгалтерского учета или методов исчисления. Блестящие руководители, получившие назначение за границу, часто полагают, что навыков ведения бизнеса им вполне достаточно, поэтому не хотят узнавать ничего из истории, искусства, культуры или традиций страны, в которой им теперь придется работать, - и очень скоро выясняется, что даже их блестящие навыки ведения бизнеса не помогают им добиться ожидаемых результатов.

Значит, важным выводом из анализа обратной связи должен стать порыв преодолевать интеллектуальное невежество и заниматься приобретением умений и знаний, которые нужны для того, чтобы извлекать из своих сильных сторон максимальную пользу.

Еще один, не менее важный вывод - избавиться от вредных привычек, т. е. тех поступков, которые мешают эффективности. Они быстро проявятся в ходе анализа обратной связи.

Например, анализ может показать, что прекрасные планы планировщика оказываются безрезультатными, потому что он не отслеживает их выполнение. Подобно многим одаренным людям, он полагает, что идеи двигают горы. Но на самом деле горами двигают бульдозеры, а идеи показывают, куда этим машинам нужно направляться. Самые талантливые планировщики слишком часто останавливаются на том моменте, когда план закончен. Но ведь сейчас только и начинается настоящая работа. Планировщик должен найти людей для выполнения этого плана, объяснить им свой план, научить их, модифицировать и менять план по мере того, как он переходит в стадию реализации, и, наконец, определить, когда план можно считать воплощенным в жизнь.

Но анализ может также показать, что человек не добивается результатов, потому что ему не хватает хороших манер. Талантливые люди - особенно талантливые молодые люди - очень часто не понимают того, что хорошие манеры - это "смазка" организации.

По закону природы два движущихся тела, вступающие в контакт друг с другом, вызывают трение. Следовательно, два человека, контактирующие друг с другом, тоже могут вызвать трение. И в таком случае именно манеры окажутся тем смазочным материалом, который позволит этим двум движущимся телам работать вместе, независимо от того, нравятся они друг другу или нет. Хорошие манеры - это простые вещи, такие как слова "спасибо" и "пожалуйста", умение запомнить день рождения или имя человека, поинтересоваться его семьей. Если анализ показывает, что блестящая работа снова и снова оказывается неэффективной, как только требуется сотрудничество с другими, это говорит об отсутствии воспитания, т. е. хороших манер.

Следующий вывод из анализа обратной связи - чего делать нельзя.

Сравнение полученных результатов с ожиданиями вскоре показывает, в каких областях человеку вообще лучше ничего не делать. Так можно выявить области, в которых человеку не хватает даже минимальных талантов, - а для любого из нас таких областей найдется немало. Не у каждого есть хотя бы одна область, в который он обладает первоклассными навыками или знаниями, зато у всех найдется бесконечное число областей, в которых у нас нет никаких талантов, умений и практически никаких шансов добиться даже посредственного результата. И в таких областях человек, особенно работник умственного труда, не должен браться за работу, задания, поручения.

Финальный вывод - не тратить силы на совершенствование в тех сферах, где вам не хватает компетентности. Концентрироваться всегда нужно на том, где ваши знания и навыки и так хороши. На то, чтобы от нуля подняться до слабенькой посредственности, требуется намного больше сил и энергии, чем на подъем от первоклассного до превосходного владения предметом. И все же большинство из нас (как преподавателей, так и организаций) стремятся концентрироваться именно на том, чтобы превратить некомпетентного человека в посредственного специалиста. Вместо этого лучше было бы направлять время, энергию и ресурсы на превращение компетентного работника в выдающегося профессионала.



Схожі статті




Менеджмент - Питер Друкер - 45. Управление собой

Предыдущая | Следующая