Менеджмент підприємства - Хомяков В. І. - 3.3.7. Збагачення праці

Збагачення праці [18] - найбільш розповсюджений і вдалий підхід до перепроектування робіт. Теорія збагачення праці базується на тому, що змістовні роботи характеризуються такими факторами: відповідальністю (працівник відповідає за результативність), досягненням (працівник вважає, що він виконує важливу роботу), контролем над ресурсами, зворотним зв'язком, професійним зростанням, умовами праці (контроль працівника над умовами праці).

В 70-і роки склався новий важливий напрямок, пов'язаний з проектуванням робіт, який одержав назву теорії характеристик робіт. Принципову модель вказаної теорії зображено на рис. 3.18. Вона стверджує, що ймовірність позитивного психологічного стану в індивіда підвищується за наявності п'яти суттєвих аспектів роботи: різноманітності, закінченості, значимості, самостійності і зворотного зв'язку. Перші три характеристики визначають змістовність роботи. Різноманітність роботи означає, що вона потребує і допускає різноманітні дії, які передбачають різні навички і нахили. Закінченість роботи означає, що вона потребує і допускає завершення цілого циклу або виконання роботи від початку до кінця з видимим результатом. Значимість роботи характеризує ступінь, з яким працівник усвідомлює її істотний вплив на організаційну систему, організацію в цілому, а, можливо, навіть і на суспільство. Самостійність - це ступінь забезпечення істотної свободи, незалежності і можливого вибору індивідом порядку і способу виконання роботи. Зворотний зв'язок забезпечує індивіда чіткою і безпосередньою інформацією про результативність його праці. Теорія виходить з того, що перелічені п'ять аспектів роботи служать головними моментами, які визначають мотивацію і задоволеність працівника. Ступінь, з яким виявляються ці важливі психологічні фактори, і визначає, згідно з теорією, ймовірність того, що будуть одержані сприятливі результати в особистому і виробничому сенсі. Модель стверджує, що робота, якій в більшій мірі притаманні вказані више п'ять аспектів, викличе більш сильну мотивацію і принесе більше задоволення, ніж робота, якій вказані аспекти властиві в меншій мірі.

конкретизація характеристик робіт

Рисунок 3.18. Конкретизація характеристик робіт

Для надання моделі характеристик роботи операційного виду необхідно, перш за все, виявити реакцію працівників (самозвіти) на характеристики робіт за допомогою такого інструмента, як, наприклад, діагностична оцінка роботи (ДОР). При використанні процедури ДОР для одержання показника мотивувального потенціалу (ПМП) комбінують показники, що відносяться до п'яти аспектів роботи. Формула об'єднання часткових показників і одержання єдиного показника мотивувального потенціалу має такий вигляд:

діагностична оцінка роботи (дор): характеристики

Рисунок 3.19. Діагностична оцінка роботи (ДОР): характеристики "хорошої" (А) і "поганої" {Б) роботи

3.3.8. Партисипативність (залучення працівників)

В 80-90-х роках стратегія залучення працівників [18] стає, за багатьма оцінками, необхідним елементом будь-якої програми підвищення продуктивності. Ця стратегія переслідує цілі залучення робітників, студентів, викладачів, менеджерів, посадових осіб, бригадирів, клієнтів, покупців до деяких видів діяльності, таких як: аналіз проблем (аналіз питань, відбір, визначення та аналіз можливостей); аналіз рішень (виявлення та аналіз альтернатив, проектування, аналіз та прийняття рішень); аналіз та оцінки впровадження (реалізації) рішень.

Залучення або участь працівників повинні:

1) здійснюватися результативним і економічним чином;

2) закріплювати "належних" працівників на "належних" роботах;

3) викликати розуміння необхідних змін;

4) забезпечувати результативне і економічне прийняття рішень;

5) забезпечувати самоусвідомлення і само-керівництво з боку працівників і груп;

6) сприяти добродійним змінам;

7) забезпечувати спільність цілей індивіда, групи і організації;

8) давати простір енергії і здібностям людей;

9) забезпечити більш дійове, швидке і в цілому більш легке впровадження рішень;

10) сприяти підвищенню кваліфікації працівників;

11) забезпечувати поліпшення комунікації, співробітництва та координації;

12) виховувати прихильність справі;

13) поліпшувати трудові настанови;

14) підвищувати якість праці;

15) забезпечувати більшу групову гармонію;

16) забезпечувати більш високу можливу продуктивність;

17) забезпечувати більш високу загальну результативність. Коли партисипативні програми і методи залучення працівників належним чином спроектовані та інтегровані в організаційні й управлінські процеси, вони здатні призвести до багатьох із перелічених вище результатів. Будь-який метод або підхід, незалежно від його переваг, може закінчитися невдачею або мати негативні наслідки, якщо його невірно використовувати. Так, наприклад, в США велика кількість організацій намагається створити гуртки якості за допомогою ненавчених і некваліфікованих осіб. В результаті, більшість таких спроб терплять невдачу, трудова мораль в цих організаціях серйозно підірвана [18].

Залучення і участь працівників в сучасних умовах означають: голос у вирішенні проблем; консультації, пошуки згоди; згоду з остаточним рішенням; цілеспрямовані, систематизовані спроби виявити і використати індивідуальну і колективну мудрість; спільне прийняття рішень; реальне делегування прав; спільне виявлення проблем і відповідних дій; можливість створити належні умови; механізм для поліпшення співробітництва робітників і адміністрації'. Менеджери в США та інших розвинених країнах звертаються до партисипативних стратегій з таких причин:

1) зростає зрілість працівників;

2) стає все більш популярним і доцільним делегувати права ланкам нижчих рівнів управління, використовувати децентралізацію відповідальності, пов'язану з прийняттям рішень в організаціях;

3) ці стратегії підвищують дієвість рішень, що реалізуються (японці приймають рішення відносно повільніше, але вони значно краще реалізують прийняті рішення);

4) ці стратегії забезпечують краще розуміння рішень і проблем їх реалізації;

5) вони підвищують інформованість і вміння, які можуть бути потрібними групі та індивідам в зв'язку з майбутніми завданнями;

6) забезпечують здатність груп, організаційних систем і організацій вирішувати проблеми активним і продуктивним чином;

7) вони часто створюють механізм для росту працівників і керівників нижчих ланок управління, а також поліпшують комунікацію на цьому рівні;

8) здатні поліпшити і часто поліпшують комунікацію і співробітництво між відділами і службами. Життєво важливі внутрішні канали зв'язку - це складна проблема в галузі результативності і продуктивності, і вирішувати її можливо лише за допомогою правильно спроектованих програм участі працівників;

9) відкривають шлях для необхідних нововведень в організаційних системах.

Прикладом великих можливостей, закладених в умілому залученні працівників, є програма діяльності малих груп на заводі напівпровідників "Мусаші" в Японії (компанія "Хітачі"). На заводі "Мусаші" програму діяльності малих груп почали здійснювати в 1971 р. Початковий етап відноситься до 1975 р. В цей період увага була майже виключно сконцентрована на ознайомленні менеджерів з принципами, філософією, стратегіями, структурою і завданнями діяльності малих груп. 2700 працівників "Мусашї" були об'єднані в 360 груп по 8-10 чоловік в кожній. Групи було сформовано за місцем роботи, і кожна група обирала керівника. Результати програми уразили. Перша формальна раціоналізаторська пропозиція від груп надійшла в 1977 р. Кількість пропозицій в розрахунку на групу склала: в 1978 р. - 73, в 1979 р. - 262, в 1980 р. - 622. Із 98347 удосконалень, здійснених в другій половині 1980 р. (що становило 87,8% від усіх поданих пропозицій), 26% призвели до" зниження нормативного часу на індивідуальних виробничих операціях, 27% забезпечили скорочення запасів, 6% призвели до поліпшення техніки безпеки і зниження накладних витрат, 24% забезпечили раціоналізацію (більшу економічність) конторських робіт. Останні пропозиції відносилися, головним чином, до підвищення продуктивності на різних стадіях виробництва. При цьому керувалися такими положеннями: "Коли ми дозволяємо працівникам залучити себе до відповідних елементів процесу управління, ми оволодіваємо їх умами. Якщо ми оволоділи їх умами, ми оволоділи їх серцями. Якщо ми оволоділи їх серцями, ми забезпечили їх прихильність справі. Якщо ми найняли відповідних працівників і створили відповідні можливості й клімат, їх прихильність справі забезпечить результативність".

Використання малих груп більш за все придатне для таких цілей:

1) виявити нові джерела знань та досвіду;

2) добитися співробітництва, яке збільшить зусилля Індивіда, забезпечуючи допомогу, підтримку і стимули для більш високої результативності;

3) дозволити тим, хто вважає, що володіє знанням предмета або проблеми, взяти участь у їх розгляді;

4) дійти до згоди з суперечних питань, проблем та ідей, що відносяться до підвищення результативності, цілей, програм тощо;

5) дати можливість представникам підрозділів, яких стосується питання, проблема, рішення або захід, вплинути на підхід до них і їх результати;

6) виявити і вирішити проблему, яку ніхто не вважає своєю і яку ніхто не вирішує через організаційні обов'язки;

7) забезпечити більш широке творче обговорення і рішення, які звичайно неможливі за допомогою традиційних засобів;

8) урівноважити або перебороти вузькі інтереси або вогнища опору необхідним змінам;

9) забезпечити трибуну для проголошення протилежних і різних точок зору на проблему, питання, рішення або захід;

10) уникнути скороспілих і непродуманих дій і вивчити можливі наслідки реалізації прийнятих рішень;

11) забезпечити можливість, час та інші ресурси, необхідні для глибокого усвідомлення проблеми;

12) навчити людей за їх участю створити нові навички, нову інформацію, нові перспективи, нові контакти тощо.

Однак, як показано в роботі [18], участь працівників не завжди є найкращим методом для досягнення мети. Існують обставини, коли доцільне автократичне вирішення проблем або делегування прав одному індивіду. До них відносяться ситуації, коли:

1) одна людина володіє значно більшими знаннями про предмет, ніж інші люди. Ті, кого рішення стосується, визнають і приймають цю перевагу;

2) існує "самоочевидне" рішення - легкоздійсненне, ясне і прийнятне, - яке менеджер підприємства вважає "правильною" відповіддю;

3) питання, проблема, рішення або захід - це частина службових обов'язків індивіда, і невідомо, чи згодиться працівник з колективним підходом;

4) питання не є важливим, критичним;

5) нема часу для партисипативного підходу;

6) деякі люди працюють більш охоче і продуктивніше наодинці;

7) залучення інших до процесу, не обіцяє ніякої вигоди.

Партисипативний підхід вимагає збалансованості і терпіння.

Щоб згуртувати людей в бригаду, потрібно більше часу, ніж для командування ними; більше часу потрібно і для того, щоб навчити людей виконувати ряд робіт, ніж для того, щоб дати їм одне просте завдання. Так що там, де необхідні швидкі результати, люди навряд чи підтримають ідею участі.

Схожі статті




Менеджмент підприємства - Хомяков В. І. - 3.3.7. Збагачення праці

Предыдущая | Следующая