Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 7.2. Формування кадрового резерву
"Підвищення - це момент, коли зручніше всього покласти на людину додаткову відповідальність * (Лі Якокка).
Сучасні організації зацікавлені і сприяють зростанню своїх співробітників на всіх рівнях ієрархічної градації створенням системи формування кадрового резерву.
Першим етапом такої роботи може стати планування і розвиток кар'єри працівників організації. Спеціалісти відділу управління персоналом навчають співробітників основ такої роботи.
Кар'єра працівника як об'єкт планування і керування істотно впливає на стабільність кадрів, соціалізацію нових працівників, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації.
Планування кар'єри працівників може бути загальним і конкретним. У загальному випадку обираються декілька можливих напрямків службового зростання одного спеціаліста або групи, а в конкретному - розробляється чіткий графік заміщення посад і, відповідно, навчання. Зазвичай працівник сам визначає власні фахові інтереси і методи їхньої реалізації, тобто посаду, яку він хотів би обійняти. Відділ управління персоналом ознайомлює його з основними вимогами до претендента на цю посаду. Для визначення сильних і слабких сторін працівників може проводитися тестування.
Потім намічається план розвитку кар'єри, до якого слід включити заходи, спрямовані:
- на досягнення успіхів у займаній посаді;
- фаховий та індивідуальний розвиток;
- ефективне партнерство з керівною ланкою;
- досягнення помітного становища в організації.
Успішна робота на займаній посаді має досягатися за рахунок успішного виконання конкретних завдань.
Для свого фахового й індивідуального розвитку працівник має не тільки користуватися всіма досягнутими засобами, а й демонструвати набуті навички, знання і зрілість.
Втілення плану розвитку кар'єри багато в чому залежить від ставлення керівника. Крім того, для успішного просування необхідно, щоб організація знала про існування працівника, його досягнення й можливості. Досягти цього працівник може за допомогою фахових досягнень, вдалих виступів, доповідей, звітів, участі в роботі творчих колективів і т. ін.
Каталізатором розвитку кар'єри працівника є включення його до кадрового резерву.
Звичайно кадровий резерв формується з числа співробітників організації.
До резерву, як правило, зараховуються професійно підготовлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в навчанні.
З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, відділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких передбачаються:
- систематичне навчання шляхом самоосвіти;
- періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі у відповідних навчальних закладах;
- участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що відповідають профілю роботи співробітника;
- стажування на відповідному робочому місці;
- заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.
Організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву і надання допомоги в реалізації особистих річних планів працівників, зарахованих до кадрового резерву, здійснюється співробітниками відділу управління персоналом.
У зв'язку з цим здається цікавою система планування кар'єри японських працівників. У більшості компаній на кожного співробітника складається карта. Планування кар'єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років.
Карта складається із 7 розділів [59].
1. Опис життєвого циклу.
Заповнюється з метою планування зростання (або зниження) заробітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події, як-от: у віці до ЗО років плануються витрати на одруження і народження дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 років планується зростання витрат на освіту дітей і купівлю квартири; у 45 років планується пік витрат, пов'язаних зі значними придбаннями (заміський будинок, машина, меблі тощо); після 50 років планується поступове зниження заробітної плати працівника у зв'язку з приходом на роботу його дітей.
2. Опис основних етапів фахової кар'єри працівника.
Останнім етапом, як правило, планується робота після виходу на пенсію за колишньою професією або за іншою, отриманою заздалегідь (нова кар'єра).
3. Опис загальних завдань трудової діяльності.
4. План розвитку професійних функцій працівника.
Сюди заноситься інформація про порядок зміни працівником робочих місць, а також про перспективні напрямки його діяльності, включно з даними про необхідність проходження курсів спеціалізованого навчання й одержання працівником іншого фаху для роботи після виходу на пенсію.
5. Завдання організації і працівника для розвитку його кар'єри:
- у віці до 30 років - забезпечення працівника необхідними знаннями й навичками для кар'єри шляхом навчання на різноманітних курсах та семінарах і зміни робочих місць;
- у віці до 35 років - стимулювання працівника шляхом морального й матеріального заохочення до самостійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку персональних навичок, що збільшують його потенційні можливості;
- у віці до 40 років - інтенсивне навчання для поглиблення та розвитку особистості працівника й одержання ним задоволення від виконуваної роботи і просування по службі;
- у віці до 45 років - навчання працівника з більш широкого кола питань для розвитку його загального інтелектуального рівня і мислення на макрорівні, а також сильних сторін особистості й використання їх у трудовій діяльності;
- у віці до 55 років - попередження можливості появи у працівника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищення його службової відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подальше розширення трудових можливостей працівника об'єднанням раніше набутих навичок у процесі реалізації першої кар'єри і нових знань та навичок, одержуваних у процесі підготовки до нової кар'єри;
- у віці до 60 років - повне використання можливостей працівників при періодичних перевірках рівня їхньої активності.
6. Дані про результати періодичних перевірок і оцінки здібностей працівника.
Методика перевірок полягає в регулярному порівнянні результатів самооцінки працівника й оцінки його керівником.
7. Дані про проведення консультацій старшого керівного персоналу для молодшого персоналу.
За період трудової діяльності працівника проводяться три основні консультації:
- для надання допомоги у виборі подальшої кар'єри після роботи в компанії;
- для виявлення здатності працівника до керівної діяльності після 15-18 років роботи;
- для надання допомоги у виборі іншої професії в пенсійному віці.
Схожі статті
-
"Розумний полководець не буває войовничим" (Дао). За одноразове грубе порушення трудових обов'язків власник або уповноважений ним орган може розірвати...
-
"Розумний полководець не буває войовничим" (Дао). За одноразове грубе порушення трудових обов'язків власник або уповноважений ним орган може розірвати...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Звільнення на вимогу профспілкового органу
"Розумний полководець не буває войовничим" (Дао). За одноразове грубе порушення трудових обов'язків власник або уповноважений ним орган може розірвати...
-
"Розумний полководець не буває войовничим" (Дао). За одноразове грубе порушення трудових обов'язків власник або уповноважений ним орган може розірвати...
-
"Розумний полководець не буває войовничим" (Дао). За одноразове грубе порушення трудових обов'язків власник або уповноважений ним орган може розірвати...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Робочий час і час відпочинку підлітків
Неповнолітніми вважаються особи, які не досягли 18 років. Як правило, на роботу приймаються особи, що досягли 18 років. Разом із тим за згодою одного з...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Праця молоді
Неповнолітніми вважаються особи, які не досягли 18 років. Як правило, на роботу приймаються особи, що досягли 18 років. Разом із тим за згодою одного з...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 4.5. Доплати і надбавки
Виділяють декілька видів заохочень. 1. Доплати: - за суміщення професій (посад); - за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт; - за...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 4.6. Преміювання працівників
Виділяють декілька видів заохочень. 1. Доплати: - за суміщення професій (посад); - за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт; - за...
-
Якщо працівник за станом здоров'я або внаслідок недостатньої кваліфікації не може виконувати доручену йому роботу, власник або уповноважений ним орган...
-
Якщо працівник за станом здоров'я або внаслідок недостатньої кваліфікації не може виконувати доручену йому роботу, власник або уповноважений ним орган...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.8. Формування команди
"Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до прийняття рішень, ви марно витрачаєте особистий час" (Постулат менеджменту)....
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.1. Планування чисельності персоналу
3.1. Планування чисельності персоналу " Персонал підприємства - це як футбольна команда: хлопці зобов'язані грати як єдина команда, а не збіговисько...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.4. Складання орієнтовного професійного портрета працівника
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.3. Складання посадової інструкції працівника
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 4.3. Державні норми, гарантії і компенсації
Оплата праці працівників, які перебувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами, установами, організаціями всіх форм...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 4.2. Регулювання оплати праці
Оплата праці працівників, які перебувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з підприємствами, установами, організаціями всіх форм...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.15. Рекомендації з проведення співбесіди
Якщо під час бесіди з'ясувалося, що кандидат не підходить, то йому треба сказати приблизно таке: "У мене складається враження, що ця робота вам не...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.14. Вибір кандидата
Якщо під час бесіди з'ясувалося, що кандидат не підходить, то йому треба сказати приблизно таке: "У мене складається враження, що ця робота вам не...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 3.2. Аналіз необхідної роботи
Для ухвалення якого-небудь рішення щодо суті запланованої роботи необхідно ретельно її проаналізувати. Аналіз може здійснюватися шляхом відповіді на...
-
При вивільненні працівників у зв'язку зі змінами в організації виробництва і праці їх може бути переведено за їхньою згодою на іншу роботу (постійну або...
-
Трудовий договір, укладений на невизначений термін, а також строковий трудовий договір до закінчення терміну його дії можуть бути розірвані власником або...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Тимчасове переведення на іншу роботу в разі простою
Переведення на іншу роботу на тому самому підприємстві, в установі, організації, а також переведення на роботу на інше підприємство, в установу,...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 7.1. Підвищення кваліфікації і перепідготовка
7.1. Підвищення кваліфікації і перепідготовка "Добре виконане завжди краще, ніж добре сказане" (Б. Франклін). Розвиток персоналу включає: - підвищення...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Розділ 7 РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ
7.1. Підвищення кваліфікації і перепідготовка "Добре виконане завжди краще, ніж добре сказане" (Б. Франклін). Розвиток персоналу включає: - підвищення...
-
Переведення на іншу роботу на тому самому підприємстві, в установі, організації, а також переведення на роботу на інше підприємство, в установу,...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 6.7. Переведення на іншу роботу
Переведення на іншу роботу на тому самому підприємстві, в установі, організації, а також переведення на роботу на інше підприємство, в установу,...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Стягнення за порушення трудової дисципліни
За успіхи в роботі на підприємстві, в установі, організації застосовуються будь-які види заохочень, передбачені в затверджених трудовими колективами...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Заохочення за успіхи в роботі
За успіхи в роботі на підприємстві, в установі, організації застосовуються будь-які види заохочень, передбачені в затверджених трудовими колективами...
-
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - Святкові і неробочі дні
Час відпочинку - це встановлений законодавством час, протягом якого працівники вільні від виконання трудових обов'язків і який вони можуть...
Менеджмент персоналу - Мурашко M. I. - 7.2. Формування кадрового резерву