Маркетинг - Зозулев A. B. - 2.3.5. Релевантная модель конкурентного поведения

Таблица 2.22. Сущность маркетинговой проблемы (возможности) предприятия

Составляющие

Сущность

Аргументация (факторы)

Реакция компании

Внешние факторы

Возможности ведения. . бизнеса

Изменения ККС, усложнение процесса производства

Низкая технологическая культура страны, укрупнение основных игроков рынка, наличие большого количества стихийных рынков

Поиск путей снижения себестоимости продукции, поддержка технологической оснащенности производства, оптимизация управления трудовыми ресурсами

Спрос (результат глубинного анализа спроса)

Сокращение спроса

Снижение покупательной способности потребителей, закрытие определенной доли строительных компаний, сокращение выдачи лицензий на строительство, наличие большого количества стихийных рынков, контрабанды и контрафакта

Позиционирование, управление активами торговой марки, разработка эффективного комплекса маркетинга

Предложение

Ужесточение конкуренции на рынке

Повышение себестоимости продукции вследствие повышения цен на сырье, энергоресурсы, демпинг, укрупнение основных игроков рынка

Поиск направлений снижения издержек, поиск прямого выхода на производителя сырьевых ресурсов, переоснащение производства, расширение ассортиментного набора

Внутренние факторы

Комплекс маркетинга

Несоответствие субъективного и объективного качества, недостатки продвижения

Низкий уровень инвестиций, повышение цен на ресурсы

Разработка стратегий продвижения, внедрение инноваций, модификация товара,

Для подтверждения выводов о состоянии спроса проведем анализ основных показателей, характеризующих уровень спроса на рынке. Данный анализ представим в виде рис. 2.5 и 2.6.

схематическая зависимость уровня спроса от совокупного маркетингового влияния: ра - абсолютный рыночный потенциал; рп - текущий рыночный потенциал; vo - первоначальный уровень спроса; vp - емкость рынка; рпр - потенциал продаж фирмы; vпр - фактический объем продаж; fпр - прогнозированный объем продаж фирмы

Рис. 2.5. Схематическая зависимость уровня спроса от совокупного маркетингового влияния: Ра - абсолютный рыночный потенциал; Рп - текущий рыночный потенциал; Vo - первоначальный уровень спроса; Vp - емкость рынка; Рпр - потенциал продаж фирмы; Vпр - фактический объем продаж; Fпр - прогнозированный объем продаж фирмы

Из рис. 2.6 видно, что прогнозируемый уровень спроса на продукцию компании меньше текущего. Таким образом, это определяет неблагоприятную ситуацию на рынке - сокращение спроса.

. схематическая зависимость между расходами на маркетинг и приростом доли рынка компании

Рис. 2.6. Схематическая зависимость между расходами на маркетинг и приростом доли рынка компании

Как вывод к проведенному анализу используем матрицу Ансоффа (рис. 2.7):

матрица ансоффа

Рис. 2.7. Матрица Ансоффа

Дальнейшим вектором развития предприятия является избрание стратегии развития товара, заключающейся в улучшении технологических характеристик товара (улучшении объективных характеристик, субъективного уровня восприятия, позиционировании марки, придании продукции новых свойств), рационализации этих характеристик, расширении и возобновлении товарного ассортимента.

Выбор данной стратегии является обоснованным. На сегодняшний день неблагоприятный политико-экономический фон, ужесточение конкуренции на внутреннем и внешнем рынках и обострение ценовых войн вследствие существенного подорожания сырьевых и энергетических ресурсов выстраивают высокие барьеры для выхода па новые рынки. Таким образом, стратегии развития рынка и диверсификации в этих условиях не являются целесообразными - компания должна оставаться на существующем рыпке. Однако ради увеличения собственной рыночной доли ей следует нс только поддерживать собственную репутацию и свойства продукции, по и совершенствовать их, поскольку по данным характеристикам компания несколько уступает своим наиболее опытным конкурентам (НОК). Кроме того, в период укрупнения основных игроков и увеличения их количества на рынке (в связи с проникновением международных компаний), а следовательно - перераспределения рыночных долей важным является обеспечение узнаваемости бренда. Так, введение на рынок улучшенного, модифицированного продукта и налаживание информационного потока позволит компании напомнить о себе и получить конкурентные преимущества.

Маркетинговой проблемой предприятия является отсутствие четкой позиции при позиционировании товара, отсутствие маркетингового воздействия. В свою очередь, маркетинговой возможностью компании является совершенствование товара, разработка стратегии продвижения.

Соответствие или несоответствие рыночно-продуктовой стратегии ЗАО "Лакма" рыночной ситуации проанализируем в табл. 2.23.

Таким образом, можем выявить зону общей несогласованности между имеющимися ресурсами компании и условиями внешней среды. Результат приведем в табл. 2.24.

Таблица 2.23. Соответствие рыночно-продуктовой стратегии компании рыночной ситуации

№п/п

Элемент

В чем состоит проблема/несостояние

Рыночная стратегия

1

Целевая аудитория

Несоответствия нет. Поскольку у исследуемого товара - грунтовки - довольно четкие границы использования, то ориентированность маркетинговых усилий на строительство и машиностроение является вполне обоснованной

2

Позиционирование

Проблема.

Отсутствие четкой схемы позиционирования; недопозиционирование

3

Конкурентная стратегия

Несоответствия нет.

Компания использует стратегию лидера

Продуктовая стратегия

1

Товарная стратегия

Проблема.

Недостаточная глубина ассортимента по исследуемой товарной группе

2

Ценовая стратегия

Несоответствия нет. В условиях стабильного подорожания ресурс сов компания пытается искусственно сдерживать рост цен, избегать скачкообразных изменений ценового уровня

3

Сбытовая стратегия

Несоответствия нет.

Компания обладает представительствами по всей территории страны, а также экспортирует продукцию. Сотрудничает с розничной торговой сетью, работает над созданием сети фирменных магазинов

4

Стратегия продвижения

Несоответствие.

Недостаток внимания к рекламному воздействию, устарелость информационных ресурсов, недостаточный информационный ноток

Таблица 2.24. Зола несогласованности компании

П/п

Внешняя среда

Внутренняя среда

Фактическое несогласование

1

Ужесточение конкуренции на рынке

Отсутствие четкого позиционирования, недифференцированная ТМ

Компания теряет конкурентные преимущества, поскольку уделяет недостаточно внимания продвижению собственного товара, брендингу

Тенденции в потребительских предпочтениях: прежде всего важно качество товара

Сокращение амортизационных отчислений, выпуск грунтовки для металлов одного типа

Недостаточная глубина ассортимента, необходимость модификации товара

2.3.3. Анализ возможностей и угроз

Рассмотрим наиболее вероятные возможности и угрозы компании (табл. 2.25, 2.26).

Таблица 2.25. Наиболее вероятные возможности

№ п/п

Возможности

Влияние, W (значения от 1 до 20)

Вероятность реализации возможности, р (значения от 0 до 1)

1

Сокращение предложения импортных ЛКМ за счет установление надбавки к ставкам ввозной пошлины

17

0,5

2

Появление новых клиентов - предприятий с иностранным капиталом

15

0,9

3

Ослабление конкуренции за счет выхода из рынка некоторого количества мелких производителей

11

0,9

4

Сокращение издержек на логистические услуги за счет открытия иностранными поставщиками украинских представительств

8

0,7

Таблица 2.26. Наиболее вероятные угрозы

П/п

Угрозы

Влияние, W (значения от 1 до 20)

Вероятность реализации возможности, р (значения от 0 до 1)

1

Рост количества конкурентов вследствие выхода на рынок предприятий с иностранным капиталом

20

0,9

2

Повышение себестоимости продукции вследствие повышения цен на сырье и энергоресурсы

19

0,9

3

Сокращение спроса вследствие использования потребителями более дешевых товаров-субститутов

17

0,6

4

Сокращение числа заказчиков вследствие спада в строительстве и машиностроении

17

0,8

5

Угрозы репутации компании вследствие несформированности профессиональной школы маляров

10

0,3

6

Изменения в законодательстве, которое регулирует стандарты и нормы производственного процесса

9

0,5

На базе сформулированных таблиц построим матрицы возможностей и угроз (рис. 2.8 и 2.9).

матрица возможностей

Рис. 2.8. Матрица возможностей

матрица угроз

Рис. 2.9. Матрица угроз

2.3.4. Результаты SWOТ-анализа

Для обобщения результатов, полученных в ходе проведенного SWOT-анализа, занесем их в таблицу (табл. 2.27).

Таблица 2.27. SWОТ-анализ предприятия

Сильные стороны:

O доступная цена;

O высокий интеллектуальный потенциал;

O качественное до - и послепродажное обслуживание

Слабые стороны:

O недостаточный ассортимент;

O недостаточно внимания уделяется продвижению - информационный дефицит

Возможности:

O снижение себестоимости продукции вследствие использования современных технологий;

O снижение себестоимости продукции вследствие смены поставщиков;

O повышение входных барьеров на рынке

Угрозы:

O появление новых конкурентов - предприятий с иностранным капиталом;

O сокращение числа заказчиков за счет спада в строительстве и машиностроении;

O переход платежеспособных потребителей на более дешевую продукцию

2.3.5. Релевантная модель конкурентного поведения

Таблица 2.28. Релевантные методы конкурентной борьбы

Методы конкурентной борьбы, которые теоретически можно использовать на данном рынке

Методы конкурентной борьбы, которые на данный момент используют конкуренты

Какие методы конкурентной борьбы должно использовать ЗАО "Лакма", учитывая гр. 1 и 2

1

2

3

O Снижение цен.

O Улучшение качественных характеристик продукции.

O Развитие 3-го уровня товара.

O Выведение на рынок нового товара.

O Позиционирование

Улучшение качественных характеристик продукции.

O Развитие 3-го уровня товара.

O Выведение на рынок нового товара.

O Реклама

Развитие 3-го уровня товара.

O Выведение на рынок нового товара.

O Расширение и обновление ассортимента.

O Позиционирование

Схожі статті




Маркетинг - Зозулев A. B. - 2.3.5. Релевантная модель конкурентного поведения

Предыдущая | Следующая