Контролінг процесів господарської діяльності - Ільїна С. Б. - 6.6. Труднощі планування об'єму продаж

Як вже наголошувалося, підготовка бюджету продаж - відправна точка у всьому процесі складання загального бюджету. Об'єм продаж і його товарна структура зумовлюють рівень і загальний характер діяльності організації.

Майже у всіх організацій бюджет продаж є найскладнішим етапом в процесі планування. Це зв'язано з тим, що об'єм продаж і, отже, виручка від них визначається не стільки виробничими можливостями організації, скільки можливостями збуту на реальному ринку, який схильний до впливу неконтрольованих чинників, часто з великою часткою невизначеності.

Перерахуємо деякі з цих чинників:

- діяльність конкурентів;

- загальне положення на національному і світовому ринках;

- стабільність постачальників і покупців;

- результативність реклами і засобів сприйняття;

- циклічні, сезонні та інші випадкові коливання;

- політика ціноутворення;

- рентабельність продукту.

6. 7. Управлінський контроль
6.7.1. Сфера управлінського контролю

Управлінський контроль - процес впливу менеджерів на працівників підприємства для ефективної реалізації організаційної стратегії.

Управлінський контроль здійснюється в певному середовищі.

Контрольне середовище. В середовище управлінського контролю зазвичай включаються:

- внутрішня організація підприємства; вимоги і процедури управління;

- внутрішньофірмова культура;

- зовнішнє середовище підприємства.

Сутність внутрішньої організації визначається організаційною ієрархією. Існують різні структури управління. Найбільш поширена лінійно-штабна структура.

Розглянемо елементи внутрішньої організації підприємства.

Центри відповідальності. Центр відповідальності працює з виділеними йому ресурсами і проводить товари або послуги, які передаються іншому центру відповідальності усередині підприємства або зовнішнім споживачам. Для мети управлінського контролю в центрі відповідальності використовуються вхідні натуральні і вартісні показники.

Продукція на вході також характеризується натуральними або вартісними вимірниками.

Облік по центрах відповідальності - система віддзеркалення, обробки і контролю планової і фактичної інформації на вході і виході центру відповідальності. Такий облік припускає розмежування повних витрат і витрат даного центру відповідальності, що можна проілюструвати матрицею витрат (табл. 63).

Матриця витрат дозволяє відповісти на наступні питання:

- де виникли витрати (центр відповідальності);

- з якою метою вони проведені (програма або продукт);

- який вид ресурсу використовувався (елемент витрат);

- яка сума витрат по даному центру відповідальності;

- яка сума витрат за програмою (продукту, послузі).

Таблиця 6.3

Матриця витрат

Центри відповідальності

Програма 1

Програма 2

Всього

Механоскладальне виробництво

Елементи затрат на програму 1

Елементи затрат на програму 2

Всього затрат

По центру відповідальності

Складальне виробництво

Теж

Теж

Теж

Управління забезпечення

Теж

Теж

Теж

Управління збуту

Теж

Те ж

Теж

Адміністрація

Теж

Теж

Теж

Всього

Всього витрат на програму

Всього витрат на програму

Основними показниками діяльності центру відповідальності є результативність (якою мірою центр відповідальності досяг запланованих результатів) і ефективність (випуск продукції з якнайменшими витратами ресурсів; якщо випуск продукції не співпадає з метою організації, тоді цей центр відповідальності неефективний).

Класифікація центрів відповідальності. Найважливіша мета бізнесу - отримання задовільної норми прибутку на інвестиції:

(6.1)

Виходячи з цього, центри відповідальності підрозділяють на:

Центр доходів: менеджер цього центру відповідає за об'єм випуску продукції в грошовій оцінці - дохід, але не відповідає за витрати, на що продаються центром товари або послуги.

Центр витрат: керівництво центру відповідає за витрати, які тут виникли, і їх вимірювання, але не за дохід від продукції. Центри витрат формують там, де вимірювання продукції - в показниках доходу або неможливе, або не потрібне (наприклад, бухгалтерія, юридичний відділ).

Центр нормативної собівартості - різновид центру витрат, де встановлені нормативи по елементах витрат.

Центр прибутку: тут вимірюється співвідношення доходів, одержуваних даним центром, і його витрат. Центр прибутку працює, так би мовити, в умовах самостійного бізнесу. Основний документ управлінського контролю - звіт про прибутки і збитки. Менеджери одержують мотивацію до збільшення прибутку і зниження витрат.

Створення центрів відповідальності дозволяє на крупних підприємствах децентралізовувати відповідальність за прибуток.

Умови, що забезпечують роботу центру відповідальності як центру прибутку:

- вимірювання продукції одержаним доходом в центрі прибутку;

- вимірювання продукції, одержаної з цього центру, в інших центрах відповідальності - споживачах цієї продукції - по собівартості придбаних товарів і послуг;

- надання великих повноважень менеджеру центру відповідальності в ухваленні рішень по кількості і якості продукції, що випускається, по відношенню кількості продукції до витрат; в організації контролю за входом (ресурси) і виходом (продукція);

- підрозділ, що надає центрам відповідальності послуги, не може бути центром прибутку (наприклад, відділ внутрішнього аудиту); неефективне виділення центру прибутку при випуску однорідної продукції (цемент, вугілля), де можливе застосування натуральних показників.

Основні достоїнства центрів прибутку:

- залучення менеджерів в бізнес даного центру;

- конкуренція між менеджерами для поліпшення керівництва даним центром.

Основні переваги центрів прибутку:

- тертя між менеджерами, якщо підрозділи підприємства повинні тісно співпрацювати, коли центри прибутку можуть поставити під загрозу досягнення мети всього підприємства;

- підвищений інтерес до короткострокових результатів.

Трансфертні ціни. Ціна, визначена вартість продукції, яку передає центр прибутку іншому центру відповідальності усередині підприємства, називається трансфертною ціною. Існують два основні типи трансфертних цін: ринкові і витратні.

Ринкові трансфертні ціни встановлюють тоді, коли на продукцію існує ринкова ціна. Перевага ринкової трансфертної ціни в тому, що вона об'єктивно і реалістично відображає характер взаємостосунків продавця і покупця, а недоліком є те, що "справедлива (теперішній "час") ринкова ціна" не завжди чітко визначена, у різних постачальників вона різна. Витратні трансфертні ціни встановлюються за відсутності договірної ринкової ціни.

Способи вирахування собівартості і частки прибутку в трансфертній ціні різні, їх вибирає керівництво. Так, при встановленні, як бази трансфертної ціни, фактичної собівартості у торгового центру відповідальності, немає стимулів для регулювання ефективності, бо будь-які коливання витрат відображаються в трансфертній ціні. Частіше за все базою трансфертної ціни є стандартна (у нас нормативна) собівартість. Використовуються й інші бази.

При встановленні трансфертної ціни використовують переговори і арбітраж. В деяких випадках продавець відходить від політики підприємства щодо трансфертного ціноутворення. Зокрема, для вирішення загальних задач торговий центр Відповідальності може встановити ціну, нижчу за ринкову, щоб купуючий центр відповідальності використовував тимчасово низькі зовнішні ціни, щоб отримати перевагу для свого бізнесу. Іноді виникають серйозні розбіжності між продавцями і покупцями центрів відповідальності. Ці розбіжності усуваються переговорами і арбітражними процедурами.

Трансфертні ціни часто використовують транснаціональні корпорації для зменшення податкових і митних платежів при внутрішньо-фірмовому обміні, граючи на різних ставках платежів в різних країнах.

За даними досліджень, в СІЛА, як базу трансфертної Ціни, ринкову ціну використовують 31 % компаній (з 239 вивчених); переговори - 22 %; повні витрати плюс прибуток - 17 %; повні витрати - 25 %; змінні витрати - 5 %.

При використовуванні трансфертних цін виникає ризик недостатньої оптимізації для центрів прибутку, які не є незалежними юридичними особами. Збільшення прибутку окремого центру відповідальності не завжди приводить до збільшення доходів підприємства в цілому. Проте на практиці керівники, як правило, прагнуть домовитися, і вигода ділиться по справедливості між двома підрозділами.

Проводячи трансфертну політику, підприємства дотримуються певних принципів:

- об'єктивність;

- реалізм;

- справедливість для всіх сторін;

- зниження часу на переговори іх рішення суперечок;

- зниження ризику недостатньої оптимізації виробництва і управління;

- віддзеркалення "істинності" економіки кожного центру прибутку. В центрі інвестицій менеджер відповідає за використання активів, а не тільки за прибуток. Основна мета, яка ставиться перед центром інвестицій, - отримання задовільної віддачі на вкладені засоби. Норма прибутку на інвестиції розраховується декількома шляхами:

- віднесенням прибутку до чистих активів (чисті активи = активи - поточні зобов'язання);

- винесенням прибутку до інвестованого капіталу;

- віднесенням прибутку до залишкового доходу [залишковий дохід - прибуток (до сплати відсотків) - платня за капітал].

Широко вживаним показником оцінки діяльності центру інвестицій є норма прибутку на інвестиції:

(6.2)

Залишковий дохід не використовується компаніями як критерій діяльності центру інвестицій із двох причин:

1) відносні величини (у відсотках) можна використовувати при порівнянні даних різних центрів інвестицій, тоді як залишковий дохід - не абсолютна величина і залежить від величини центру інвестицій;

2) залишковий доход - конфіденційна інформація, яка не розкривається акціонерам і іншим зовнішнім користувачам. Окрім фінансових показників підрозділами встановлюються і нефінансові показники і мета, наприклад, якість товарів і послуг, моральні принципи працівників.

Процес управлінського контролю

Тут ми говоритимемо про основні етапи управлінського контролю, характеристики бухгалтерської інформації для контрольної мети, суб'єктивні чинники управлінського контролю.

Етапи управлінського контролю. Формально процес управлінського контролю проходить по наступних етапах:

1. Підготовка програми.

2. Складання бюджету.

3. Отримання результативних показників і формулювання звітності.

4. Аналіз.

Всі ці стадії розглянуті в інших розділах.


Схожі статті




Контролінг процесів господарської діяльності - Ільїна С. Б. - 6.6. Труднощі планування об'єму продаж

Предыдущая | Следующая