Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 7.2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
Успіх реалізації інвестиційного проекту, переважно, визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання усіх робіт, що передбачає проект. У зв'язку з тим, що інвестиційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку б можна було б використовувати в усіх випадках.
Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних). Залежно від трудомісткості, ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів (виконавців). Ієрархія апарату управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного процесу, причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, але й суб'єктивними можливостями керівника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.
Якщо керівний апарат "роздутий", втрачається особистий контакт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовірність виникнення груп, які очолюють неформальні лідери, уособлюється контроль за виконанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супроводжується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.
Основна сила проектної концепції управління полягає в делегуванні влади та накладеної відповідальності за досягнення цілей на певних керівників - менеджерів проекту та стрижневих членів команди. Своєю чергою, основна проблема проектної концепції управління - у складності створення ефективної тимчасової системи управління, яка має функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.
Оптимальна організація команди проекту, яка поєднує як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які впливають на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можливість підвищити ефективність управління та уникнути проблем.
На рис. 7.1. наведена структура проекту, при якій менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Група контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.
Посади основних членів команди проекту відрізняються залежно від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди, крім менеджера проекту, повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації та якість кінцевого продукту. Для великих проектів необхідно мати команду із декількох інженерів: інженера, що відповідає за специфікацію продукту, інженера, що відповідає за технологію виробництва, а також спеціаліста, що відповідає за установку, тестування та дослідне виробництво тощо.
Рис. 7.1. Приклад організації проекту
Адміністратор проекту - спеціаліст, що відповідає за все офіційне діловодство щодо проекту, вносить до протоколів зміни, пропозиції та інші питання, у тому числі претензійні, пов'язані з контрактними обов'язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту. У великих проектах можуть бути також:
◊ контролер проекту - здійснює збір, обробку та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати;
◊ керівник служб підтримки - відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загально управлінських функцій.
У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджується уся інформація по проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту, за можливості, мають знаходитися у штабі.
У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту загалом. Наприклад, члени вищого керівництва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфічною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, і т. ін. У будь-якому випадку організаційна структура управління має забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з певними спеціалістами.
Організація управління інвестиційним проектом має такі цілі:
1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:
È організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;
È встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту. Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасній їх поставці. Відповідальність стрижневих виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця є форматом для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, але в будь-якому випадку рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи відіграє безпосередньо відповідальність за її виконання, але у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконавця, а також ті, що будуть здійснювати оцінку та приймання робіт.
У табл. 7.1. наведений приклад матриці відповідальності. Ролі у прикладі вказують на вид участі підрозділу у роботі: В В - відповідальний виконавець; В - виконавець; П - приймання робіт; К - консультації.
Таблиця 7.1.
Матриця відповідальності
ВИКОНАВЦІ | ||||
Завдання | Менеджер проекту | Адміністратор проекту | Планово-фінансовий відділ | Відділ збуту |
Узгодження цілей | ВВ | К | ||
План за етапами | ВВ | В | К | |
Бюджет проекту | ВВ | В | К | |
План проекту | П | ВВ | ||
Затвердження плану | ВВ | К | К |
Матриця розподілу відповідальності для структурних підрозділів замовника
Грунтовно підготовлена та продумана матриця часто є тим інструментом, який забезпечує успішну підтримку проекту як у рамках команди проекту, так і зовнішніми організаціями. Приклад матриці відповідальності для структурних підрозділів Замовника наведено у таблиці 7.2.
Таблиця 7.2.
Виконавці | Дослідження інвестицій | Розробка ПКД | Контракти | Будівництво | Експлуатація |
Відділ обладнання | -/+ | +/- | +/- | + | + |
Відділ капітального будівництва | -/+ | +/- | +/- | + | + |
Відділ охорони природи | -/+ | -/+ | -/+ | +/- | -/+ |
Відділ комплектування | +/- | + | + | +/- | |
Відділ АСУ | -/+ | -/+ | +/- | +/- | +/- |
Технічний відділ | +/- | + | -/+ | -/+ | -/+ |
Планово-виробничий відділ | -/+ | -/+ | + | +/- | + |
Планово-фінансовий відділ | + | +/- | + | ||
Бухгалтерія | -/+ | +/- | +/- | -/+ |
Умовні позначення:
(+) - відповідальний виконавець;
(+/-) - бере участь у розробці;
(-/+) - узгоджує вихідний результат.
Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проекту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:
- внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;
- внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;
- внутрішні функціональні відділи, наприклад, бухгалтерія і т. п.
Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їх ролі:
По-перше, повноваження щодо прийняття рішень;
По-друге, детальний розподіл робіт за виконавцям;
По-третє, міра відповідальності за ті чи інші управлінські функції;
По-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.
Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, але й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.
Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту містить підбір стрижневих спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх дійсного фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прийняті рішення має, за можливості, покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.
Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації усім його учасникам. Зайві обсяги інформації, зазвичай, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких бере участь значна кількість співробітників, перестають бути ефективними. Для розв'язання проблеми організації комунікації керівництво проекту має:
- прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;
- визначити комунікаційні канали комунікації заздалегідь перед розгортанням робіт по проекту;
- забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;
- прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці тощо).
Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Зазвичай, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв'язку з цим, керівник проекту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.
Разом із тим, організація проекту має давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відповідно до таких принципів, як:
È залучення найбільш кваліфікованих для певного виду робіт спеціалістів;
È обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;
È забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.
Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня планування та управління.
Інвестиційні проекти, зазвичай, є складовою частиною діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або декількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, але й складом робіт, і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті.
У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність щодо проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації. На рис. 7.2. наведена узагальнена схема позиційності проекту структури організації. Згідно з цією схемою, проекти здійснюються організацією паралельно з основним процесом виробництва. Великі проекти можуть плануватися та здійснюватися у рамках декількох організацій.
У будь-якому випадку концепція та організаційна структура проекту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.
В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основних рівня:
È організація на концептуальному рівні, на якому визначаються основні принципи взаємодії та роз'яснюється міра участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керівного апарату.
È організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає відповідальність за досягнення стрижневих моментів. Організаційними елементами тут можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери.
È організація виконання робіт. На цьому рівні визначається відповідальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.
Рис. 7.2. Узагальнена схема позиційності проекту щодо структури організації
Управлінські рішення, що приймаються на різних організаційних рівнях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні ланки в організаційній структурі компанії (див. рис. 7.3.).
Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу проекту роль різних організаційних рівнів змінюється (див. рис. 7.4.).
На рівні концептуального планування та управління проектом головну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Цей рівень управління має стрижневу роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення щодо проекту загалом
Рис. 7.3. Рівні організаційної структури просту та відповідні їм типи управлінських рішень
Рис. 7.4. Роль різних рівнів організаційної структури проекту у прийнятті рішень на різних стадіях проектного циклу
На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщується на стратегічний організаційний рівень.
На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації та тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграє організація роботи команди проекту.
Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. При виборі найбільш прийнятної форми, з точки зору умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі фактори:
È складність проекту;
È технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;
È строки завершення окремих стадій;
È вимоги замовника (інвестора);
È фінансові можливості замовника (інвестора).
Найчастіше використовується три схеми управління проектом: "основна" схема; схема "розширеного управління"; схема "під ключ".
Схожі статті
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 6.3. АНАЛІЗ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
Економічне обгрунтування ефективності інвестицій дозволяє порівняти можливі варіанти вкладення засобів в технічні, технологічні, організаційні та інші...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 6.1. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПРОЕКТ, ЙОГО ЗМІСТ ТА ПОРЯДОК РОЗРОБКИ
6.1. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПРОЕКТ, ЙОГО ЗМІСТ ТА ПОРЯДОК РОЗРОБКИ Розвиток економіки будь-якої країни базується на реалізації інвестиційних проектів, які...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - ТЕМА 6. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПРОЕКТ
6.1. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПРОЕКТ, ЙОГО ЗМІСТ ТА ПОРЯДОК РОЗРОБКИ Розвиток економіки будь-якої країни базується на реалізації інвестиційних проектів, які...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 6.2. БІЗНЕС-ПЛАН ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
Після проведення усіх необхідних досліджень, які передують прийняттю інвестиційного рішення, необхідно скласти певний підсумковий документ, який...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - ТЕМА 7. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ
7.1. ЗМІСТ УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ Управління проектами (англ. - Project Management) - це мистецтво керівництва та координації людських,...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 7.1. ЗМІСТ УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ
7.1. ЗМІСТ УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ Управління проектами (англ. - Project Management) - це мистецтво керівництва та координації людських,...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 5.3. КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ ПІДПРИЄМСТВ
Інноваційний проект, ефективний для підприємства певної галузі чи регіону, може виявитися непридатним для інших через об'єктивні та суб'єктивні причини,...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Вимоги до проектних матеріалів
Вихідна інформація про проект міститься у проектних матеріалах. Для того, щоб проектні матеріали могли бути використані при оцінці проекту, його аналізі...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 5.2. ОБ'ЄКТИ ТА СУБ'ЄКТИ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Інноваційна діяльність містить процес доведення наукової ідеї або технічного винаходу до стадії практичного використання, що приносить дохід, а також...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 6.4. МЕТОДИ ОЦІНКИ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
У системі управління реальними інвестиціями оцінка ефективності інвестиційних проектів є одним з найвідповідальніших етапів. Від того, наскільки...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Аналіз сценаріїв розвитку проекту
Аналіз сценаріїв розвитку проекту дозволяє оцінити вплив на проект можливої одночасної зміни декількох змінних через вірогідність кожного сценарію. Цей...
-
Основними причинами для невизначеності є: інфляція, зміни в технології, хибна одиниця проектної потужності, порушення строків будівництва тощо. Проблема...
-
Інвестиційна діяльність компанії чи фірми є досить тривалою і тому має здійснюватися з урахуванням певної перспективи. Інвестиційна стратегія - це процес...
-
Ефективна державна інноваційна політика є однією з передумов успішного впровадження інвестиційно-інноваційної моделі розвитку національної економіки....
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 5.5. ФІНАНСОВА ПІДТРИМКА ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Основними джерелами фінансування інноваційної діяльності є: А) кошти Державного бюджету України; Б) кошти місцевих бюджетів і кошти бюджету Автономної...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Визначення (ідентифікація) проектних ризиків
Таблиця 6.23. Характеристика проектних ризиків ПРОЕКТНІ РИЗИКИ ХАРАКТЕРИСТИКА РИЗИКІВ Ризик учасників проекту Це ризик свідомого або примусового...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Характеристика проектних ризиків
Таблиця 6.23. Характеристика проектних ризиків ПРОЕКТНІ РИЗИКИ ХАРАКТЕРИСТИКА РИЗИКІВ Ризик учасників проекту Це ризик свідомого або примусового...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Фонд фінансування будівництва (ФФБ)
Фонд фінансування будівництва (ФФБ) - це грошові кошти, передані управителю ФФБ в управління, які використані чи будуть використані управителем у...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Аналіз беззбитковості проекту
Мета цього аналізу - визначити точки рівноваги, в яких надходження від продажів дорівнюють витратам на продану продукцію. Коли обсяг продажів нижчий цієї...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Динамічні методи оцінки інвестиційних проектів
Динамічними називаються показники, які визначаються на основі значень результатів за проектом протягом всього строку реалізації проекту. Всі динамічні...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Статичні методи оцінки інвестиційних проектів
У статичних методах за основні критерії беруть такі показники, як: витрати, дохід, прибуток, рентабельність та ін. Розмір витрат обчислюється для кожної...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Початкові інвестиційні витрати
Початкові інвестиційні витрати Показники Одноразові інвестиційні витрати (01.01.0) Додаткові інвестиційні витрати (01.01.0) 1. Капітальні витрати, (-) В...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Головні напрямамки діяльності банків
Головними напрямами діяльності банків є: 1. Кредитування різних стадій процесу "дослідження - виробництво". Кредит може бути виданий під наявні фонди...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Промислово-фінансова група (ПФГ)
Промислово-фінансова група (ПФГ) - це велике угруповання підприємств, банків, інших юридичних осіб, які займаються виробничою, торговельною,...
-
Реалізація інноваційних проектів тісно пов'язана з інтелектуальною власністю - правом особи на результат інтелектуальної чи творчої діяльності або на...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 1.4. ОБ'ЄКТИ ТА СУБ'ЄКТИ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Інвестиційний процес має всі ознаки системи: у ньому завжди наявний суб'єкт (інвестор), об'єкт (об'єкт інвестування), зв'язок між ними (інвестування з...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Технополіс
Технополіс - це науково-промисловий комплекс, створений для виробництва нової прогресивної продукції або розроблення нових наукоемких технологій на базі...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Недержавний пенсійний фонд (НПФ)
Недержавний пенсійний фонд (НПФ) - це юридична особа, яка має статус неприбуткової організації (непідприємницького товариства), функціонує та провадить...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 4.5. МЕТОДИ ОЦІНКИ ОБ'ЄКТІВ РЕАЛЬНИХ ІНВЕСТИЦІЙ
Для проведення оцінки майна застосовуються такі основні методичні підходи: витратний (майновий - для оцінки об'єктів у формі цілісного майнового...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 1.3. ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Здійснення витрат у поточний період передбачає набуття суб'єктом інвестування певних інвестиційних об'єктів, використання яких дозволяє отримати вигоди у...
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 7.2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ