Потенціал і розвиток підприємства - Бачевський Б. Є. - Індикаторні методи

Методи логічного аналізу є алгоритмізованими методами, які базуються на логічних посилках та висновках. Дана група методів забезпечує отримання швидкого результату без великих витрат, якщо можливо застосування таких методів, як, наприклад, метод виключення. Застосування цих методів дає добрі результати, коли процеси важко піддаються моделюванню, або показники не підлягають формалізації.

За необхідністю врахування динаміки процесів застосовують статистичні методи аналізу даних за базовий період та методи стратегічного аналізу. Якщо такої необхідності немає, використовують статичний (одномоментний) аналіз на дату оцінки основних показників підприємства.

Статичні методи

Статичні методи (одиомоментні [174]) дають можливість оцінити лише фактичний стан системи показників без урахування виливу минулих періодів та визначення найбільш вірогідного розвитку цієї системи у майбутньому. Результати аналізу за даною групою методів надають можливість приймати оперативні рішення щодо тактичних завдань функціонування та розвитку підприємства, але не забезпечують потреб перспективного планування.

Методи стратегічного аналізу звичайно базуються на створенні динамічних моделей процесів. Ця група методів найчастіше застосовується для визначення конкурентоспроможності підприємства у ході розробки стратегічних планів поведінки об'єкта у конкурентному середовищі.

Індикаторні методи

За способом виконання виділяють індикаторні та матричні методи.

Індикаторні методи найбільш сучасні та розповсюджені за умовами ринкової економіки. Система індикаторів, яка лежить в основі будь-якого індикаторного метода, грунтується за напрямками аналізу (індикатор використання ресурсів, праці, місткості ринку). Кожен індикатор являє собою співвідношення абсолютних або відносних показників, які відображують найбільш значні характеристики об'єкту або його діяльності. Кожен індикатор складається з кількох показників або навіть їх груп, які характеризують стан об'єкту в цілому, або його окремих функціональних та часткових елементів.

Щодо України, індикаторні методи найчастіше використовують зарубіжні інвестори для оцінки інвестиційного клімату, або очікуваної конкурентоспроможності сумісних підприємств за умовою отримання потрібних інвестицій. Міжнародна ор - галізація "Європейський форум з проблем управління" визначає рівні конкурентоспроможності, користуючись системою індикаторів, яка налічує близько 340 показників і понад 100 експертних оцінок [ 1741.

Матричні методи

Матричні методи дозволяють підходити до аналізу найбільш системно, упорядковуючи як складові елементи системи, гак і взаємозв'язки між ними. Зв'язки і елементи можуть розглядатися у статиці або динаміці.

За існуючими уявленнями "сутність матричних методів полягає у визначенні кількісного значення інтегрального рейтингового показника конкурентоспроможності окремого підприємства або у графічному визначенні його конкурентної позиції у матриці конкурентоспроможності за певними параметрами" 1105]. Матричні методи надають змогу лише оцінити відносний рівень конкурентоспроможності усіх учасників локального ринку, що не може слугувати достатньою базою для розробки конкретних заходів, але дозволяє визначити потрібний напрям оновлення виробництва та розвитку підприємства у ході втілення та реалізації потенціалу розвитку.

Більшість з перелічених методів (табл. 3.1) може бути застосована щодо визначення потенціалу конкурентоспроможності підприємства, але жоден не може бути використаний окремо, без доповнень та змін:

Щоб розрахувати усі складові внутрішньої структури потенціалу, потрібно окремо оцінювати за обраним методом кожен елемент, до того ж можна оцінювати існуючий потенціал за крітеріальними методами, тоді як потенціал розвитку скоріше за все потребує матричних методів за експертною оцінкою показників. Отримані результати можуть слугувати основою для планування заходів оновлення складових функціональних елементів носія, та потрібних для цього фінансових та матеріальних ресурсів. Вихідні дані для розрахунку внутрішніх показників при застосуванні матричних або крітеріальних методів повинні бути детермінованими, тобто не за оцінкою експертів, а за технічною документацією та звітною економічною інформацією. Щодо потенціалу розвитку, то тут можуть прийматися планові показники або експертна оцінка очікуваних результатів. Оцінка зовнішнього середовища може виконуватись традиційними методами дослідження ришу, але перелік критеріїв діагностики потрібно формувати відповідно до особливостей категорії "потенціал" з урахуванням галузевих відмінностей структури носія. Для оцінки зовнішнього середовища можливе застосування матричних методів SWOT-аналізу, матриці BCG, Shell/DPM, моделі HOFER/ SCHENDEL. Аналіз внутрішнього стану об'єкту краще виконувати з урахуванням впливу темпів фізичного та морального зносу за допомогою LOTS-a налізу, SPACE-аналізу, GAP-аналізу, Р1 MS-аналізу.

Оцінка зовнішнього середовища підприємства звичайно проводиться у загальновизнаному порядку. Після встановлення місії й цілей підприємства виконується діагностичний етап процесу стратегічного планування: оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії; визначення факторів, що представляють погрозу для поточної стратегії фірми; аналіз діяльності конкурентів; визначення факторів, що представляють більше можливостей для досягнення стратегічних цілей шляхом коректування планів.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає визначити погрози й можливості, з якими зіштовхується фірма, і встановити несприятливі фактори, які у змозі знизити рівень використання загального потенціалу підприємства.

Після складання переліку аналізованих факторів звичайно будується матриця SWOT (711. Якщо застосовувати цей метод у процесі аналізу функціональних елементів носія, то визначається їх потенціал, складається перелік сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек із вказівкою ймовірності настання даних подій і рівня наслідків для фірми. Подальша обробка даних може виконуватись матричним або іншим методом. Розглянемо цей процес на прикладі побудови матриці SWOT - аналізу.

Даний метод поєднує чотири аспекти аналізу та відповідно позначається абревіатурою "SWOT":

Strengths - сильні сторони;

Weakness - слабкі сторони;

Opportunities - можливості;

Threats - погрози, небезпеки.

SWOT-аналіз набув значної популярності, хоча, як вважають деякі дослідники [71 ], зміст цього методу аналізу та варіанти його практичного застосування є дискусійними. Теоретичне розуміння та методики проведення SWOT-аналізу в трактуванні різних авторів відмінні, не існує єдності поглядів і щодо його практичного застосування. На наш погляд, метод SWOT-аналізу діяльності підприємств є загальною схемою, яку кожного разу необхідно пристосовувати до конкретних умов (галузеві відмінності, тип та масштаби виробництва, особливості національного законодавства) та до рішення певних завдань (наприклад, діагностика потенціалу підприємства). Частіше за все такими завданнями є формування комплексу дій щодо перетворення слабостей підприємства на переваги, загроз на можливості, а також розвитку сильних позицій у межах існуючих можливостей.

Зазвичай, SWOT-аналіз виконується у наступній послідовності:

Визначення найважливіших факторів зовнішнього середовища та вибір тих, які найбільшою мірою впливають на об'єкт аналізу згідно з його галузевою приналежністю, масштабами та типом виробництва (табл. 3.2) з метою локалізації існуючих і потенційних загроз та розробка системи заходів з їх попередження та нейтралізації. Визначення серед встановлених факторів зовнішнього середовища тих, що сприяють розвитку підприємства з метою розробки системи заходів на умовах використання наданих можливостей для зміцнення конкурентних позицій об'єкта. Аналіз сильних сторін конкурентної позиції підприємства з урахуванням позитивного впливу пасивних та активних елементів зовнішнього середовища. Аналіз слабких сторін конкурентної позиції підприємства з урахуванням негативного впливу пасивних та активних елементів зовнішнього середовища. Аналіз обмежень, що накладає вплив пасивних та активних елементів зовнішнього середовища на рівень використання існуючого потенціалу конкурентоспроможності та можливості втілення потенціалу розвитку підприємства.

Якщо розглядати зовнішні фактори як обмеження, то загрози так само як і можливості встановлюють певні межі використання існуючого потенціалу конкурентоспроможності та втілення потенціалу розвитку підприємства.

Розглянемо вплив зовнішніх факторів на прикладі підприємства машинобудівного комплексу (табл. 3.2). Серед пасивних факторів на підприємство вказаної галузі значно впливають історично обумовлена орієнтація країни на певні ринки, загальний рівень науки і техніки у країні взагалі, у тому числі й в суміжних галузях.

Таблиця 32

Зовнішні фактори, як обмеження використання потенціалу конкурентоспроможності (на прикладі машинобудівного підприємства)

Фактори зовнішнього середовища

Можливості

Загрози

Історично обумовлена орієнтація країни на певні ринки

Використання традиційних технологій, стандартів, знання ринку, традиційних партнерів, наявність традиційних конкурентів та умов конкурентної боротьби, відносна стабільність ринків.

Відсутність маневру, необхідність витрат на пошук альтернатив, залежність від двосторонніх взаємин держав, накопичення розбіжностей в системах стандартів, якості, вимог ринків з іншими країнами.

Загальний рівень науки і техніки

Використання досягнень науки і техніки у розвитку функціональних елементів носія, зміна та поширення суспільних потреб як фактор збільшення ємності ринків збуту, зміна традиційних матеріалів на нові як фактор покрашення якості та зменшення собівартості продукції.

Наявність ризику, що досягненнями науки та техніки скористаються конкуренти за умовою відсутності необхідних ресурсів у складі об'єкта аналізу, загроза банкрутства коли зміни кардинальні, невідворотні та раптові.

Політичний клімат

Використання сприятливих можливостей у сфері Інвестування, стабільні умови господарчої діяльності, незмінність умов оподаткування, митної політики, зниження податкового тиску.

Можлива нестабільність обстановки, ризик інвестування, загроза приходу до влади представників ділових кіл конкурентів, загроза кризових явищ.

Технічна, податкова, протекціоністська, митна політика держави

Можливість прийняти участь у пільгових програмах розвитку, отримати державні гарантії під експорт, залучити державні кошти під інноваційні програми.

Загроза отримання конкурентами відповідних пільг під інноваційні програми, отримання закордонними конкурентами статус продукції критичного імпорту.

Ринки збуту та постачання, інформації, фінансовий ринок

Розширення ринків збуту, отримання більшої долі ринку, визначення ефективного сегмента ринку, поліпшення умов отримання фінансової допомоги, зменшення тиску з боку постачальників, отримання додаткової інформації технічного, економічного характеру та інформації щодо конкурентів.

Загроза втрати конкурентно! позиції, погіршення умов на ринках енергоносіїв, сировини, матеріалів, комплектуючих, витік інформації технічного, економічного значення, щодо стану об'єкта аналізу, втрата долі ринку або не можливість відокремлення сегменту в якому конкурентоспроможність об'єкту є достатньою.

Виробнича та соціальна інфраструктура оточення

Можливість використання зовнішньої інфраструктури щодо зниження витрат на виробничу та соціальну сферу, підвищення спеціалізації підприємства, підвищення кооперації у виробничій сфері, розширення можливостей пошуку спеціалістів та формування потрібної структури кадрів.

Загроза збільшення залежності від зовнішнього середовища, невизначеність змін зовнішніх факторів, відставання в області підготовки та перепідготовки кадрів на власній базі.

Активні фактори щодо машинобудівного підприємства, на відміну від пасивних, потрібно враховувати всі. Рівень впливу кожного окремого фактора змінюється з часом. Так, наприклад, технічна політика держави у сучасних умовах має низький рівень впливу у зв'язку із затяжною кризою, і, відповідно, зростає значення податкової та митної політики.

Найбільшого впливу підприємство отримує з боку ринку збуту та постачання. Особливо впливає енергетичний ринок, оскільки подорожчання енергоносіїв відображується, у першу чергу, на складних, матеріаломістких виробах, які характерні для машинобудування. Оскільки за нашим уявленням зв'язок з ринком реалізується через функціональні елементи носія, доцільно розглянути сильні та слабкі сторони функціонального потенціалу за його складовими. Аналіз сильних і слабких сторін може здійснюватися за допомогою порівняльних методів (табл. 3.3). Кожна позиція оцінюються за визначеною шкалою оцінки (бальною, відсотковою) та, як правило, ранжується за важливістю. Показники можуть визначатися як середньо зважені, якщо потрібно встановити відносні показники, такі як доля, тощо. Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок з оцінками підприємств-конкурентів [105).

Для загального результату оцінки застосовується показник "абсолютної конкурентної сили" [105,172], який для j-ої кількості підприємств (J є [і; ні} розраховується за формулою:

(3.1)

Де KCАбс - абсолютна конкурентна сила підприємства - об'єкта оцінки;

- оцінка і-го чинника конкурентної сили (слабкості) для оцінюваного підприємства;

- оцінка і-го чинника конкурентної сили (слабкості) для j-го підприємства-конкурента;

N - кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні позиції.

SWOT-аналіз може бути застосований на всіх рівнях стратегічного управління підприємством, але з дотриманням такого правила: можливе фрагментарне використання методів корпоративного стратегічного планування на нижчому стратегічному рівні, але є неприйнятним їх фрагментарне використання на рівні вирішення проблем, що стосуються підприємства у цілому. Таким чином на цьому рівні для підприємства є обов'язковим використання повної методології стратегічного маркетингового планування та SWOT-аналізу зокрема, оскільки використання фрагментів аналізу може призвести до закладання невірної інформації в стратегічні плани та, як наслідок, - обрання хибного напрямку розвитку підприємства.

Дж. Еткінсон та И. Уилсон зазначають, що обмеження стратегічного аналізу лише методом SWOT не забезпечує достатньої обгрунтованості планів. "Якщо необхідно зрозуміти внутрішні можливості (компетенції) підприємства, які живлять його конкурентні переваги, то необхідно йти далі звичайного підходу "списку для шопінгу", який передбачає звичайний SWOT-аналіз".

До характерних рис SWOT-аналізу, як методу стратегічного аналізу, можна віднести такі:

Даний метод є переважно методом експертних оцінок; Експертами виступають співробітники підприємства або зовнішні експертні ірупи; Він не надає детального опису всіх сильних та слабких сторін підприємства, можливостей та загроз у навколишньому середовищі, а лише загальні обставини. тенденції змін, напрямки дій; Даний метод є одним з засобів аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, і має альтернативи

Таблиця 3.3

Потенціал функціональних елементів носія як фактор визначення рівня загального потенціалу (на прикладі машинобудівного підприємства)

Потенціал функціонального елементу

Сильні позиції

Слабкі позиції

Потенціал системи виробництва та реалізації продукції

Властивість даної системи виконати потрібний за технологією І обсяг типорозмірів операцій циклу виробництва і реалізації продукції.

Обмеженість (технічного, економічного, екологічного, соціального), діапазону змін носія при зміні вимог ринків збуту продукції та постачання вихідних матеріалів. 1

Потенціал системи енергозабезпечення

Властивість системи забезпечити необхідною кількістю енергії усі інші елементи упродовж всього циклу виробництва.

Залежність від розподільчої політики муніципальної влади та цінової політики виробників і транспортувальників енергії, обмеженість потужностей енергетичних вводів.

Потенціал системи постачання

Властивість системи забезпечити потреби усіх інших систем у сировині. матеріалах, комплектуючих виробах та малоцінних засобах виробництва.

Залежність від кон'юнктури ринку постачання, від економічної політики окремих постачальників, від технічного рівня та якості! вихідних матеріалів.

Потенціал системи фінансів та кредиту

Властивість системи забезпечити фінансову та інвестиційну діяльність за оптимальним співвідношенням власних, позикових та інших коштів.

Залежність від рівня інфляції, кредитної політики провідних банківських установ, змін прибутковості діяльності зі змінами кон'юнктури ринку збуту, енергоринку та ринків вихідних матеріалів.

Потенціал системи забезпечення кадрами

Властивість системи забезпечити потреби усіх функціональних елементів підприємства у кваліфікованій праці за обсягом та якістю згідно нормам і нормативам.

Залежність від соціальної інфраструктури міста та інфраструктури освіти в державі за вузькою J спеціалізацією кадрів.

.

Потенціал системи і розвитку та підтримки

Властивість системи забезпечити розвиток підприємства до рівня сучасних технологій та знизити рівень фізичного зносу до економічно доцільної межі, за якою і втрати від браку та якість будуть 1 знаходитися у рамках нормативів.

J Залежність від загального рівня 1 науки і техніки, від ринку засобів і виробництва, від наявності потенціалу розвитку та нових розробок у суміжних галузях.

Потенціал системи управління

Властивість системи забезпечити керування функціональною! діяльністю усіх елементів носія на основі зовнішньої вхідної інформації щодо розвитку ринків збуту та постачання, технічної та наукової інформації.

Залежність від зовнішніх джерел! інформації, законодавчих обмежень, невизначеність та стохастичність більшості показників і тактичного та стратегічного розвитку.


Але ж головна мета аналізу - не встановити хто кращій, а виробити план заходів розвитку функціональних елементів носія та змін зовнішнього середовища таким чином, щоб забезпечити, за будь-яким співвідношенням долі ринку та прибутку підприємства, стабільну необхідну й достатню конкурентну позицію у найближчому майбутньому та на перспективу, яка піддається дослідженню. Слід додати, що все, що розглядалося, є елементами аналізу показника конкурентоспроможності підприємства, а не його потенціалу. Крім того, SWOT-аналіз не дозволяє оцінити напрямки змін носія за кожним функціональним елементом та розмір витрат, що потребуються для реалізації комплексу заходів щодо втілення потенціалу розвитку та забезпечення використання існуючого потенціалу у повному обсязі.

В загальному вигляді процес оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства звичайно пропонують визначати за наступних етапів:

Визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обгрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі поточного управління);. Вибір групи підприємств-конкурентів (за можливістю отримання інформації), визначення груп ключових показників конкурентоспроможності за складовими потенціалу підприємства (маркетингового, виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового потенціалу, організаційної структури управління та інше.); Розрахунок одиничних, групових, інтегральних показників конкурентоспроможності для кожного підприємства; Обгрунтування висновку про рівень конкурентоспроможності об'єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій [105].

За цим підходом не диференціюється конкурентоспроможність та потенціал конкурентоспроможності, визначення мети виконується на етапі SWOT-аналізу, або іншого метода експертних оцінок, як і напрямок дій, групу конкурентів краще виділяти за рівнем оцінки [ 174], а не за можливістю отримання інформації, оскільки оцінку все одно потрібно виконати.

Комплексний характер поняття конкурентоспроможності потенціалу обумовлює необхідність обгрунтування системи індикаторів (критеріїв), які можуть розглядатися як ключові показники конкурентоспроможності та охоплюють найбільш важливі аспекти визначення рівня та ефективності використання потенціалу підприємства. До того ж кінцевим етапом є визначення знов таки конкурентоспроможності підприємства, а не його потенціалу.

Вибір підприємств-конкурентів для дослідження може будуватися за наступною схемою:

Вибір найближчих конкурентів. За умов олігополістичної конкуренції головним конкурентом може бути одне підприємство, при цьому успіх конкурента негативно впливає на діяльність підприємства, і навпаки.

Вибір сильніших конкурентів (з порівняно більшою часткою ринку або за комплексним критерієм). Па такому ринку, де є кілька конкурентів, потрібна розробка моделей ефективної конкурентної поведінки.

Вибір підприємств, яким належить значна сумарна частка ринку (понад 50%). Аналіз дає змогу вибору атакуючої, або оборонної дії.

Вибір усіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку. Результати аналізу можуть бути використані в планах розвитку підприємства на перспективу.

Вибір усіх можливих конкурентів. За даним етапом розглядаються не тільки вже існуючі підприємства - конкуренти, але й всі потенційні конкуренти: підприємства, що будуються; підприємства, що мають виробничі потужності, які можна перепрофілювати, виробники потенційно конкуруючої продукції 1174).

У якості індикаторів пропонується використовувати такі показники та характеристики:

- конкурентоспроможність продукції; якість, надійність продукції; відмітні властивості товарів; імідж підприємства; відносна частка ринку; рівень витрат; методи продажів; рентабельність реалізації; темп зростання виручки від реалізації; фінансові коефіцієнти; ефективність використання ресурсного потенціалу; темпи зростання вартості підприємства; ефективність реклами і способів стимулювання збуту; компетенція та досвід персоналу; рівень плинності кадрового складу; показники екологічності виробництва; ефективність обслуговування та інше [1051.

Перераховані показники інколи відображують різний рівень управління - як от зростання вартості підприємства загалом та рівень плинності кадрового складу, оскільки перше характеризує носій в цілому, а друге - його функціональний елемент. Інколи показники дублюються, як от конкурентоспроможність продукції [84] та показники якості (складова конкурентоспроможності за неціновою стратегією), надійності (один з показників якості) продукції. На цій основі, залежно від методу оцінки конкурентоспроможності, пропонується визначати загальний показник конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

На наш погляд, не тільки система наведених показників потребує уточнень, але й сам підхід. Так, наприклад, пропонується оцінювати маркетинговий потенціал такими показниками [105]:

- коефіцієнт співвідношення товарних одиниць ( ТОІ/ТОСр ) розраховується як відношення кількості товарних одиниць в асортименті і-го підприємства до кількості товарних одиниць в асортименті в середньому по підприємствах, що діють наданому ринковому сегменті [76];

- коефіцієнт оборотності запасів (ОЗап ) обумовлений як відношення виручки від реалізації до середньої за період вартості матеріальних запасів для кожного підприємства.

Як розглядалося вище, іноді орієнтація на один окремий сегмент ринку і, відповідно, одну асортиментну позицію, може бути ефективніше від стратегії розгорнутого асортименту. Щодо коефіцієнту оборотності запасів, то не можна не враховувати того, що зменшення запасів та прискорення їх обороту може негативно відобразитись на трудомісткості виробів та знизити швидкість обороту оборотних засобів в цілому.

Так само, визиває сумнів можливість характеризувати виробничий потенціал за показниками темпів росту виручки від реалізації, оскільки зміни обсягу виручки частіше за все не пов'язані зі змінами виробничої системи підприємства, а залежать від темпів інфляції, ринкової кон'юнктури на ринку збуту продукції, коливань вартості енергоносіїв.

Цікавою спробою об'єднати всі елементи аналізу зовнішнього середовища та внутрішнього стану об'єкта з'явилася розробка методу LOTS-аналізу, метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Метод полягає в послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками: ідентифікація існуючого положення, можливості, закладені в стратегію діяльності, реальність і ступінь досягнення довгострокових та короткострокових цілей, методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу, формування і використання кадрового потенціалу, оцінка реалізації планів розвитку, організація менеджменту, аналіз звітності 1105|.

Під час обговорення розробляються модель стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань врегулювання взаємин з зовнішнім оточенням. Якщо за цим методом стратегічні питання вирішувати за експертною оцінкою або шляхом обговорень, а оцінку внутрішнього стану виконати за нашим підходом до визначення потенціалу конкурентоспроможності (тобто оцінювати існуючий, використаний та потенціал розвитку), і на цій основі розробити систему заходів втілення потенціалу розвитку та підвищення рівня використання існуючого потенціалу (з виділенням витратної та результатної частини), то це й буде плануванням розвитку на основі визначення потенціалу (у тому числі потенціалу конкурентоспроможності), теорія та методологія оцінки якого розглянуті у наступних розділах.

За останні роки центр ваги національної економіки України змістився з машинобудування на інші галузі. Великі підприємства машинобудівного комплексу або зовсім неконкурентоспроможні, або просто не мають не тільки конкурентів, але й достатньо великого внутрішнього ринку збуту продукції, щоб забезпечити реалізацію свого виробничого потенціалу. З цих причин, конкурентні процеси теж змістились у сферу легкої промисловості та сферу послуг. Тим не менш, потрібно враховувати, що машинобудування завжди було основою випереджального розвитку будь-якої країни, а процеси Євроінтеграції України обов'язково підвищать рівень конкурентної боротьби у машинобудуванні або знищать цю національну галузь.

Виходячи з цього, потрібно у повному обсязі вивчити зарубіжний досвід з питань методології визначення конкурентоспроможності підприємства, обрати найбільш прийнятні для вітчизняної системи обліку, статистики та планування підходи, та вже на цій основі будувати власну систему оцінки потенціалу конкурентоспроможності, оскільки досвіду щодо формування "потенціалу" не має жодна країна розвинутої ринкової, економіки так само, як не мають його країни з перехідною економікою, у тому числі й Україна. .



Схожі статті




Потенціал і розвиток підприємства - Бачевський Б. Є. - Індикаторні методи

Предыдущая | Следующая