Маркетинг - Зозулев A. B. - Методы, используемые в процессе портфельного анализа

В процессе управления маркетингом возникает проблема формирования оптимального товарного портфеля. Для решения данной задачи могут использоваться аналитические и синтетические методы, представленные на рис. 5.11.

Аналитические методы
Матричные методы

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица ВКГ, се вид, топологические зоны и их краткая характеристика приводились в подразделе 4.1. Основные траектории в рамках данной матрицы приведены на рис. 5.12.

2. Матрица "привлекательность-конкурентоспособность" (матрица McKinsey, или General Electric).

Один из наиболее широко используемых подходов для анализа текущих рыночных ситуаций. Матрица, представленная на рис. 5.13, разделена на 9 клеток, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы, а также стратегии, зависящие от места расположения в матрице, представлены в табл. 5.4 и 5.5.

виды жизненных циклов по раменскому - юданову

Рис. 5.10. Виды жизненных циклов по Раменскому - Юданову

методы оптимизации товарного портфеля

Рис. 5.11. Методы оптимизации товарного портфеля

основные траектории движения компании на рынке в матрице бостонской консалтинговой группы

Рис. 6.12. Основные траектории движения компании на рынке в матрице Бостонской консалтинговой группы

матрица мскinsey

Рис. 5.13. Матрица МсКinsey

Таблица 5.4. Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы МсКinsey

Критерии оценки привлекательности

Показатели для оценки конкурентных преимуществ

O Доступность рынка;

O теми роста;

O длительность жизненного цикла;

O потенциал валовой прибыли;

O острота конкуренции;

O стабильность технологии;

O возможности неценовой конкуренции;

O концентрация клиентов

O Относительная доля рынка;

O "know how" в технологии;

O издержки;

O конкурентоспособность цены;

O качество продукта;

O послепродажное обслуживание/ сервис;

O отличительные свойства;

O степень освоения технологии;

O метод продаж;

O известность марки;

O положительный имидж

Таблица 5.5. Стратегии, зависящие от места расположения в матрице МсКinsey

Позиция

Подразд.

Привлекательность отрасли

Высокая

Средняя

Низкая

Высокая

Премиальная:

Инвестировать в рост

O Проводить максимальное инвестирование.

O Осуществлять широкую диверсификацию.

O Укреплять позицию.

O Допускать умеренные прибыли

Селекция:

Инвестировать в рост

O Инвестировать в привлекательные сегменты.

O Искать привлекательные новые сегменты

Защищать/рефокусировать:

Выборочно инвестировать для заработка

O Защищать позиции.

O Рефокусироваться на привлекательные сегменты.

O Оценивать жизнеспособность отрасли.

O Следить за временем "сбора урожая" или деинвестирования

Средняя

Вызов:

Инвестировать в рост

O Инвестировать выборочно, основываясь на сильных позициях.

O Определить основы возможного лидерства.

O Избегать уязвимости - ощущать слабости компании (подразделения)

Расцвет:

Выборочно инвестировать для заработка

O Сегментировать рынок.

O Отслеживать слабые стороны с целью избегания уязвимости

Реструктуризация:

Снимать урожай или деинве-стирование

O Изыскивать позиции, требующие деинвестирования.

O Перейти на более привлекательные сегменты.

Низкая

Благоприятный:

Выборочно инвестировать для заработка

O Выборочно инвестировать для заработка.

O Проанализировать рынок.

O Искать ниши, специализацию.

O Искать возможности, укреплять позиции подразделения

Благоприятный:

Консервировать с целью сбора урожая

O Действовать, чтобы сохранить или повысить поток наличных денег.

O Искать возможности для удачной продажи.

O Искать рационализацию, чтобы укрепить позиции подразделения

"Сбор урожая" или деинвестирование:

Снимать урожай или деинвестирование

O Уходить с рынка или сокращать продуктовую линию.

O Определить время так, чтобы максимизировать существующую стоимость.

3. Матрицы управляемой политики.

Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу "привлекательность-конкурентоспособность" не с девятью топологическими зонами, а с четырьмя, по аналогии с матрицей БКГ (рис. 5.14). Такая матрица при использовании тех же осей, но с отображением текущих и будущих позиций компаний с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (DPM), или матрицы Shell.

матрица брм

Рис. 5.14. Матрица БРМ

На рисунке различные стратегические бизнес-единицы представлены в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной их долям в совокупном доходе компании.

В матрице топологическая зона "агрессивный рост" аналогична "звездам" в матрице БКГ. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак" из БКГ. В зоне "селективный рост" конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия "низкой активности" предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент "дойной коровы" из матрицы БКГ.

4. Матрица ADL.

Была разработана известной в области управления консалтинговой компанией "Arthur D. Little". Она строится на двух переменных, отражающих жизненный цикл товарного рынка и положение относительно конкурентов. Сочетание двух переменных - четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций - формируют матрицу, которая состоит из 20 ячеек (рис. 5.15).

матрица adl: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход

Рис. 5.15. Матрица ADL: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход

На рис. 5.16 и 5.17 представлены модель Хофера - Шенделя и три основных типа идеального корпоративного бизнес-портфеля согласно данной модели.

модель хофера - шенделя

Рис. 5.16. Модель Хофера - Шенделя

5. Матрица SPACE.

Еще одним интересным матричным инструментом формирования стратегии коммерческого предприятия является матрица SPACE, внешний вид которой представлен на рис. 6.18.

6. Матрица успеха Карлефа и Естблюма.

Одним из интересных инструментов анализа является матрица, предложенная Б. Карлефом и С. Естбл юмом (рис. 5.19). Матрица успеха содержит две оси: продуктивности и потребительной ценности. На рисунке пунктиром обозначен идеальный вектор.

Схожі статті




Маркетинг - Зозулев A. B. - Методы, используемые в процессе портфельного анализа

Предыдущая | Следующая