Лідерство та стиль роботи менеджера - Скібіцька Л. І. - 10.6. Зразковий стиль

Застосовувати зразковий стиль потрібно дуже вибірково. Цей висновок здається несподіваним, адже відмітні ознаки зразкового стилю гідні поваги: лідер задає найвищі стандарти роботи й на власному прикладі доводить, що їх можна дотримувати. Майже з маніакальною завзятістю він прагне робити усе швидше й краще й вимагає того самого від підлеглих, завжди знаходить відстаючих і, якщо вони не виправляються, замінює їх іншими співробітниками. Здавалося б, все це повинне привести до вражаючих результатів.

Але на ділі такий керівник лише руйнує моральний клімат у компанії.

Часто через його високі вимоги в працівників опускаються руки. Він вважає, що дає чіткі вказівки (хоча часто це зовсім не так), і упевнений, що всі самі знають, що і як робити, а якщо комусь потрібно щось пояснювати, то робить висновок, що цей співробітник професійно непридатний. У результаті замість того, щоб рухатися в заданому напрямі і якнайкраще робити свою справу, підлеглим доводиться відгадувати бажання начальника. Крім того, їм часто здається, що начальство просто не довіряє їм і не хоче, щоб вони проявляли ініціативу. У підсумку робота стає рутинною й смертельно нудною.

Що стосується оцінювання роботи підлеглих, те "зразковий" лідер або ніяк її не оцінює, або лає своїх співробітників, якщо йому здається, що вони не справляються із завданням. Коли такий керівник раптом іде з компанії, співробітники, що звикли діяти за певними правилам, почувають себе кинутими й безпомічними. Нарешті, у підлеглих такого начальника немає відчуття причетності до спільної справи - їм ніхто не пояснює, як їхня робота позначається на загальних результатах.

Зазначене не означає, що зразковий стиль завжди веде в безвихідь. Навпаки, цей підхід цілком доречний у ситуаціях, коли всі співробітники добре мотивовані, володіють високою кваліфікацією й не мають сильної потреби в керівництві. Зокрема, цей стиль підійшов би лідерам, що очолюють кваліфікованих і мотивованих професіоналів - учених, лікарів або юристів. З талановитою командою вони легко досягнуть свого - завершать роботу якісно у визначений термін або навіть раніше.

Однак, як і в усіх інших випадках, не слід застосовувати тільки цей стиль.

10.7. Наставницький стиль

Лідери - "наставники" допомагають підлеглим побачити свої слабкі й сильні сторони й адекватно оцінити свої перспективи - особисті й кар'єрні. Вони заохочують підлеглих ставити собі довгострокову мету й допомагають їм досягати її. Лідери - "наставники" володіють чудовою здатністю делегувати повноваження, давати своїм підлеглим цікаві, сприятливі для їхнього зростання завдання, навіть якщо знають, що в результаті робота буде виконана повільніше, ніж звичайно. Іншими словами, вони готові піти на неуспіх у короткостроковій перспективі заради позитивного досвіду, що буде придбаний у перспективі довгостроковій. Наставницький стиль є найрідкіснішим.

Багато керівників зізнаються, що робота просто не залишає їм часу на навчання підлеглих, хоча іноді досить і декількох "наставницьких" бесід. Керівники, що ігнорують цей стиль, відмовляються від потужного інструменту позитивного впливу й на клімат у компанії, і на продуктивність праці.

Хоча наставницький стиль орієнтований насамперед на розвиток індивідуальних здібностей працівників, а не на найшвидше вирішення виробничих завдань, проте керівники - "наставники" домагаються гарних показників. Це пояснюється головним чином тим, що вони підтримують постійний діалог зі співробітниками, чим позитивно впливають на психологічний клімат.

Підлеглі не бояться експериментувати, якщо впевнені, що начальник стежить за тим, як у них ідуть справи, і обов'язково вчасно й конструктивно оцінить їхню роботу. Завдяки налагодженому діалогу з "наставником" вони також знають, чого чекає від них начальство і як їхня робота вписується в загальну стратегію компанії. І оскільки "наставник" усім своїм стилем говорить співробітникам: "Я вірю у вас і чекаю від вас кращого, на що ви здатні", - вони часто відповідають на цей заклик і серцем, і розумом.

Наставницький стиль особливо ефективний, коли, наприклад, підлеглі, знаючи свої слабкі місця, хочуть навчитися краще працювати або, розвинувши в себе нові здатності, просунутися вперед. Отже, найкраще управляти людьми, які хочуть, щоб їм допомагали.

І навпаки, таким стилем керівництва навряд чи вдасться багато чого домогтися, якщо співробітники - не має значення чому - пручаються змінам і не хочуть учитися. Не годиться він і тоді, коли в керівника недостатньо досвіду "наставника", а потрібно постійно обговорювати зі співробітником його результати й намагатися при цьому мотивувати йому, а не викликати страх і апатію. У деяких компаніях оцінили позитивні сторони наставницького стилю й намагаються прищепити його в себе. Іноді навіть значна частина річних премій залежить від досягнень виконавчих директорів саме на поприщі розвитку успіхів їхніх безпосередніх підлеглих. Багатьом організаціям належить опанувати наставницьким стилем, проте хоча це й не обіцяє швидких і явних результатів, але буде дуже ефективним.

Висновки досліджень свідчать: чим більше стилів в арсеналі керівника, тим краще. Найкращий клімат і найвищі показники продуктивності праці відзначаються в тих компаніях, керівники яких управляють за допомогою чотирьох і більше стилів, особливо якщо серед них є авторитетний, демократичний, партнерський і Наставницький. Найуспішніші керівники вміють майже непомітно переходити від одного стилю до іншого залежно від ситуації.

Звичайно, ніхто не вибирає стилю керування з якогось списку, механічно. Навпаки, досвідчені керівники дуже тонко відчувають свій вплив на оточуючих і домагаються кращих результатів, переходячи від стилю до стилю плавно, можна сказати, без "швів". Ці керівники з перших хвилин бесіди розуміють, з ким мають справу. Наприклад, якщо це талановитий працівник, що не справляється з роботою тому, що деморалізований менеджером з диктаторськими замашками, то його можна надихнути на трудові здійснення, просто нагадавши про важливість його внеску в спільну справу. Досвідчений керівник заряджає співробітника енергією, поговоривши з ним про його прагнення і плани або доручивши більш цікаве й відповідальне завдання.

А іноді керівник з першої ж хвилини розуміє, що повинен поставити працівникові ультиматум: або працюй краще, або звільняйся.

Розвинути свій "емоційний інтелект" можна в будь-якому віці, якщо дуже цього захотіти й багато тренуватися.

Чому поліпшити параметри "емоційного інтелекту" можна лише за кілька місяців, а не днів? Тому, що в цьому процесі бере участь не тільки кора головного мозку, а й емоційні центри. Кора мозку, яка відповідає за освоєння технічних навичок і чисто пізнавальні функції, сприймає знання дуже швидко, а емоційні центри працюють повільно. Більше того, емоційні центри можуть засвоїти нову модель поводження тільки за умови частого повторення. Іншими словами, удосконалення "емоційного інтелекту" - те саме, що й викорінювання старих звичок. Чим частіше повторюється якась поведінкова модель, тим грунтовніше вона закріплюється у відповідних відділах мозку.

Зрозуміло, мало хто з керівників має у своєму арсеналі всі шість стилів керування, ще менше тих, хто знає, коли і як їх використовувати.

Єдиний шлях - опанувати якнайбільше стилів управління. У цьому випадку керівникам потрібно зрозуміти, на яких особливостях "емоційного інтелекту" засновані стилі керування, якими вони поки не володіють, і почати планомірно розвивати їх. Наприклад, лідер, що спирається на партнерський стиль керівництва, - це людина товариська, здатна до співпереживання, що вміє налагоджувати особистісні зв'язки. Завдяки такій здатності до співпереживання лідер - "партнер" почуває, що відчувають його підлеглі, і чуйно реагує на їхні емоційні переживання, поліпшуючи тим самим взаємопорозуміння, легко й природно встановлює стосунки між людьми. Нарешті, представники цього лідерського стилю вміють вчасно сказати потрібне слово або зробити підходящий символічний жест.

Отже, якщо ви переважно "зразковий" лідер і хотіли б опанувати партнерський стиль керівництва, вам потрібно вчитися співпереживати й, можливо, більш вільно та легко спілкуватися. Лідер - "диктатор", який хоче управляти більш демократично, повинен, розвивати в собі здатність до співробітництва й спілкування. Поради в дусі "зміни себе" здаються наївними, однак насправді деякі параметри "емоційного інтелекту" можна розвинути практичними вправами.

Постійно зростаюча складність умов функціонування об'єктів управління і завдань, які виникають перед ними, ускладнення системи зовнішніх і внутрішніх зв'язків зумовлюють, з одного боку, потребу в пошуку нових, невідомих раніше рішень і методів їхньої реалізації, а з другого - відкривають ширші можливості для використання стандартних (шаблонних) рішень і методів, які себе виправдали при виконанні типових повторюваних робіт і операцій. Теорія менеджменту, як і будь-яка інша наука, не дає рецептурних рекомендацій. Її положення потребують творчого осмислення, врахування результативного впливу багатьох факторів, динамічності процесів управління.

У процесі управління ситуація змінюється настільки швидко, що методи і прийоми, які ще донедавна в аналогічній, здавалося б, ситуації забезпечували ефект, через деякий час виявляються малоефективними і навіть непридатними. Усе це зумовлює потребу в творчому підході до вирішення проблем управління, який грунтується на широкому використанні досягнень науки і глибокому систематичному вивченні практики.

Успішне вирішення управлінських проблем потребує й певних навичок та досвіду. Тому зростання потенціалу менеджера, міри готовності до вирішення дедалі складніших проблем залежать від досвіду його практичної діяльності.

Ситуація в бізнесі постійно змінюється, і бізнес-лідер повинен відповідати своєму часу. Топ-менеджерам необхідно вміти користуватися стилями керівництва і щораз вибирати саме той стиль, який точно відповідає конкретному моменту.

Схожі статті




Лідерство та стиль роботи менеджера - Скібіцька Л. І. - 10.6. Зразковий стиль

Предыдущая | Следующая