Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г. І. - 6.2. Методи портфельного аналізу організації

6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля

Одним із важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності).

Господарський портфель - група СГЦ, які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

СГЦ розглядають як мінімальну виробничу одиницю, для якої можна організувати облік доходів, витрат, капіталовкладень і розробити бізнес-стратегію. Для СГЦ характерною є відносна однорідність продукції або видів діяльності.

Основною метою портфельного аналізу є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємоз'язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях до досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальним. Однак відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СЗГ.

Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої - оцінка перспектив розвитку ринку, а інша - оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу.

1. Фіксація одиниць аналізу - СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.

Всі види діяльності організації (асортимент продукції) розподіляють на СГЦ (іноді їх називають, як зазначалось у другому розділі, бізнес-одиниця, самостійний господарський підрозділ). Завдання їх ідентифікації досить складне, особливо для великих організацій, тому що СГЦ має: обслуговувати ринок, а не "працювати" на інші підрозділи організації (якщо понад 60 % продукції виробничого підрозділу використовується іншим виробничим підрозділом організації, то доцільно їх об'єднати в один СГЦ з метою стратегічного аналізу); мати своїх споживачів і конкурентів; керівництво СГЦ має контролювати ключові чинники, які визначають успіх на ринку. Керуючись вказаними критеріями, великі організації самостійно вирішують, що представляє собою СГЦ: окремий структурний підрозділ, продуктову лінію чи окремий продукт. Відповідь істотно залежить від існуючої структури управління. В якості СГЦ в організаціях з функціональною структурою управління здебільшого виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізійній структурі - господарський підрозділ.

2. Визначення, параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

3. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації. Матриця поточного стану дає змогу оцінити позицію кожного СГЦ у господарському портфелі організації, з'ясувати, чи той, чи інший вид діяльності вписується в загальну картину організації, відповідає їй. Визначають, чи СГЦ є стратегічно привабливим, тобто чи має можливості для спільної діяльності з іншими СГЦ, і чи відповідає загальному стратегічному напряму розвитку організації. СГЦ, які не мають стратегічної відповідності, вважають претендентами на виключення, якщо вони не дають значних фінансових результатів.



Схожі статті




Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г. І. - 6.2. Методи портфельного аналізу організації

Предыдущая | Следующая