Ресторанна справа - Мальська М. П. - 2.5. Структури управління підприємствами ресторанного господарства

Під управлінням підприємствами ресторанного господарства розуміють різноманітні способи упорядкованого впливу на об'єкти (господарські одиниці) з метою розвитку й удосконалення виробничих, торговельно-технологічних процесів виготовлення продукції власного виробництва, її реалізації, обслуговування споживачів за мінімальних витрат праці та коштів. Системне управління підприємствами ресторанного господарства є досить складним і вимагає від керівника ухвалення рішень з метою ефективної реалізації цілей і завдань.

Механізм управління підприємствами ресторанного господарства формується під впливом загальних особливостей і закономірностей розвитку ринкової економіки. Водночас цей механізм визначається такими особливостями діяльності підприємств, як переважання малих і середніх підприємств у структурі галузі та швидкість обертання капіталу; чутливість до ринкової інфраструктури; індивідуальність і нестандартність технологій виробництва продукції та послуг; динамічність організаційних форм і структур управління.

Підприємство ресторанного господарства може складатися з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, бюро, лабораторій тощо), а також функціональних структурних підрозділів апарату управління (управлінь, відділів, служб тощо).

Функції, права та обов'язки структурних підрозділів підприємства визначаються положеннями про них, які затверджуються в порядку, визначеному статутом підприємства чи іншими установчими документами.

Підприємство самостійно визначає власну організаційну структуру, чисельність працівників і штатний розпис.

Підприємство має право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів з відповідними органами місцевого самоврядування в передбаченому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу юридичної особи і діють на підставі положення про них, затвердженого підприємством.

Організаційна структура управління забезпечує стабільність функціонування системи управління, завдяки чому підприємство ритмічно працює незалежно від впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. Створення організаційної структури управління зумовлене необхідністю розподілу прав і обов'язків між окремими підрозділами організації. Оптимальною є структура, що дає змогу підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля працівників, задовольняючи попит споживачів послуг і продукції та досягаючи визначених цілей з високою ефективністю.

Для створення організаційної структури необхідно:

- визначити робочі місця для виконання конкретних функцій (вертикальна структура);

- згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);

- скоординувати функціональну діяльність (горизонтальна структура).

Організаційні структури сучасних підприємств ресторанного господарства зводяться до модифікацій таких основних видів структур, як Лінійна, функціональна та лінійно-функціональна..

Лінійна структура управління передбачає зосередження всіх виробничих та управлінських функцій у руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління. Кожен підлеглий безпосередньо підпорядковується лише одному керівнику, через якого надходять всі управлінські рішення. Вища ланка (керівник) не має права віддавати розпорядження персоналу, оминаючи їхнього безпосереднього керівника. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові отримувати та аналізувати інформацію, виробляти управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають. Це забезпечує стабільну та міцну організаційну структуру, в якій кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові (рис. 2.1).

Лінійній структурі управління властиві простота, чіткість, узгодженість дій виконавців, оперативність, водночас менша гнучкість при адаптації до мінливого ринку. Кожен керівник має широкі повноваження, проте незначні можливості при вирішенні проблем, що вимагають глибоких спеціалізованих знань. Найчастіше лінійні структури управління використовуються на невеликих підприємствах ресторанного господарства.

лінійна структура управління

Рис. 2.1. Лінійна структура управління

Функціональній структурі управління властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня. Суть функціональної структури управління полягає у виконанні окремих функцій спеціалізованими органами управління та окремими спеціалістами, які володіють значними управлінськими повноваженнями. Зазвичай виокремлюють ту частину працівників, діяльність яких об'єднана тільки частиною функцій. Перелік видів діяльності підприємств ресторанного господарства є досить широким, однак вони зводяться до кількох основних функцій. Функціональна спеціалізація найчастіше спонукає до впорядкування діяльності. Функціональна організаційна структура дає змогу згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції, що суттєво полегшує управління персоналом, оскільки функціональне розмежування обов'язків працівників передбачає певну відповідальність. Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організовуються в ієрархії, що сприяє професійному зростанню персоналу (рис. 2.2).

функціональна структура управління

Рис. 2.2. Функціональна структура управління

Функціональна структура управління вимагає від менеджерів універсальної підготовки для виконання всіх функцій управління, тому формується штат спеціалістів з високою компетенцією у певній сфері, які відповідають за конкретний напрям управління. Функціональний розподіл дає можливість контролювати всю діяльність організацій централізовано. Проте спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїх підрозділів, що перешкоджає досягненню масштабних корпоративних цілей.

Лінійно-функціональна (комбінована) структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують проблеми, консультують керівника, надають методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує ознаки лінійної та функціональної структур.

Комбінований тип управління дає змогу уникнути недоліків лінійного та функціонального типів структур управління. За такої структури управління функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який чинить прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (відділів, груп) (рис. 2.3).

лінійно-функціональна структура управління

Рис. 2.3. Лінійно-функціональна структура управління

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління підприємством. За лінійно-функціональної структури управління переваги має лінійна організація, але з підвищенням рівня управління роль функціонального управління зростає. Якщо в межах управління невеликих структурних ланок його роль незначна, то в масштабі управління підприємством вона набуває ваги. Функціональні служби забезпечують весь обсяг технічної підготовки виробництва, готують варіанти виконання завдань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, позбавляють лінійних керівників від клопотів планування, фінансових розрахунків тощо.

Лінійно-функціональна структура управління передбачає, що функціональні служби вищого рівня отримують повноваження управління аналогічними службами нижчого рівня, які підпорядковані лінійним керівникам, тобто при цьому делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, за якого лінійні ланки управління повинні ухвалювати рішення і контролювати їх виконання, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати. Серед комбінованих структур управління виокремлюють також лінійно-штабні, матричні, дивізійні. Своєю чергою, дивізійні структури поділяються на продуктові, споживчі та територіальні структури управління.

За лінійно-штабної структури при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не мають права ухвалювати управлінські рішення, а лише сприяють їх розробці. Право ухвалювати рішення залишається за лінійним менеджером. Недоліком такої структури є наявність тенденції до збільшення працівників штабних служб. Лінійні керівники можуть узгоджувати свої дії та рішення з функціональними. Узгоджене рішення може бути доведене до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля управління не мають права віддати розпорядження нижчим, не повідомивши лінійного керівника даного рівня (крім випадків методологічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Матрична структура управління застосовується тоді, коли підприємство виготовляє однорідну за призначенням продукцію, але з різними технологічними параметрами. Зазвичай така продукція вимагає розробки окремих проектів, для чого на підприємствах створюють спеціальні відділи. Такі відділи - матриці - концентрують свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникові тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Отже, підприємство поділяється на частини - дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ застосовують на великих фірмах. За таких умов кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва таких організацій є гармонізація інтересів усієї організації з інтересами її сателітів. Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Описані організаційні структури управління мають як переваги, так і недоліки. Ефективність функціонування організаційних структур будь-якого типу визначається насамперед тим, наскільки при їх формуванні враховані чинники, що впливають на об'єкт та орган управління. Однак з плином часу організаційна структура може змінюватися.

Підприємства ресторанною господарства як суб'єкти інфраструктури ринку можна поділити на ресторанні мережі (мережеві) і незалежні. Ресторанні мережі є новим видом бізнесу в індустрії харчування України. Вони набувають різних форм.

Франчайзинг - організація ресторанного бізнесу, за якої власник торгової марки, торгового імені або авторського права на виробничу систему (франчайзер) дозволяє іншій фірмі (франчайзі) їх використання за виконання певних умов.

За визначенням Міжнародної франшизної асоціації (International Franchise Association), франшиза є безперервними взаєминами між франчайзером і франчайзі, за яких всі знання, досвід, виробничі і маркетингові методи надаються франчайзі в обмін на термінове задоволення інтересів.

Майстер франчайзі - приватна особа, товариство або корпорація, що купили право представляти франчайзера на великій території (часто іншої країни) шляхом продажу франшиз.

Роялті - періодична (щоденна або щомісячна) сервісна плата франчайзі франчайзеру за права на бізнес, обсяг якої може становити від 2 до 11,5% доходів ресторану і безпосередньо залежить від обсягу продажу. Роялті є доповненням до первинної суми, сплаченої при укладанні договору між сторонами.

Щоб збільшити розмір платежів, франчайзер періодично проводить перевірки ресторанів, під час яких оглядає виробництво, зали і дає рекомендації щодо підвищення продуктивності праці та рентабельності ресторанів франчайзі (впровадження нових продуктів, устаткування, прогресивних технологій обслуговування). Водночас він контролює добір і навчання персоналу, сертифікацію і стандартизацію послуг.

На додаток до відрахувань від прибутку ресторани вносять плату за рекламу у розмірі 1-5% валового доходу. Засоби з рекламного фонду використовуються на проведення нових рекламних кампаній, стимулювання продажу і реалізацію спеціальних програм.

Особливості створення ресторанних ланцюгів:

- враховуючи широкий перелік характеристик споживачів і комерційну спрямованість операцій на масового споживача, постає необхідність уніфікації пропозиції;

- підприємства, що входять до складу ресторанної мережі, прагнуть одноманітності всіх її елементів (власних або включених на підставі договору франчайзингу), оскільки стандартизація полегшує поширення позитивного досвіду. Важливо, щоб споживачі знали, що позитивний досвід одного з підприємств буде поширений усередині всієї мережі, незалежно від місця розташування ресторанів;

- управління мережею підприємств значною мірою спрощується завдяки стандартизації продукції, сервісу та управлінської політики. З'являється можливість економії грошових коштів при закупівлі продуктів. Зменшуються витрати на наймання і навчання фахівців, спрощується контроль за якістю продукції та послуг. Споживач має чітке уявлення про те, що йому буде надано на будь-якому підприємстві.

Незалежні ресторани характеризуються організаційно-господарською самостійністю. Вони самі обирають стратегію і практику поведінки на ринку. Мають високий рівень ресторанного сервісу. Володіючи правами та обов'язками юридичної особи, вони мають розрахунковий рахунок в банку. Орієнтовані переважно на цільову групу споживачів, характеризуються великою гнучкістю і спроможністю пристосовуватися до змін кон'єктури ринку. Загалом же реальний рівень доходів на підприємствах ресторанного господарства нижчий, ніж у готельному бізнесі. Щоб ресторанний бізнес був прибутковим, директору і менеджерам необхідні глибокі технічні та управлінські знання і досвід. На відміну від мережевих ресторанів, незалежні підприємства мають всі можливості залишатися несхожими, унікальними, що й приваблює споживачів, які надають перевагу персональному обслуговуванню, оригінальному меню, їх приваблюють неповторність місця розташування, інтер'єру.

Саме ці ознаки в сукупності становлять переваги в управлінні таких підприємств і дають можливість власникам і керівникам незалежних ресторанів досягти стабільності своїх підприємств.

Мережеві ресторани мають єдиний центр управління, централізоване постачання продуктами, сировиною і напівфабрикатами, однакове меню з відносно обмеженим асортиментом. Прийнято розрізняти регіональні, національні і міжнародні мережі. Прикладом міжнародної мережі ресторанів, що успішно працює в Україні та інших країнах СНД, є мережа Макдоналдс.

Створення мережі ресторанів дає змогу істотно зменшити витрати за рахунок централізованого постачання, корпоративного стилю управління, єдиного меню, цільових рекламних акцій та інших чинників.



Схожі статті




Ресторанна справа - Мальська М. П. - 2.5. Структури управління підприємствами ресторанного господарства

Предыдущая | Следующая