Менеджмент - Питер Друкер - Сложности и проблемы системных структур

Системная схема терпит полный крах с точки зрения всех характеристик организационной схемы. Ей не хватает четкости и стабильности. Людям сложно узнать, в чем состоит их работа, а также непросто понять, в чем заключается задание в целом и их взаимосвязь с ним. Коммуникация - это постоянная проблема, ни одно из предложенных решений которой не будет долговечным. Никогда нельзя точно сказать, где нужно принимать определенное решение, да и не ясно, какие решения важнее всего. Гибкость огромна, и восприимчивость к новым идеям почти равна ей. Но вместе с тем структура, как правило, не развивает людей и не тестирует их на соответствие руководящим должностям. И самое важное, системная структура нарушает принцип внутренней экономичности.

Когда NASA только приступило к работе, ученые, доминировавшие в то время в управлении, полагали, что контроль и особенно, конечно, компьютерная информация будут управлять системой. Но вскоре мнение изменилось, когда стало ясно, насколько важны межличностные отношения, постоянные встречи и вовлечение людей в процесс принятия решений даже по вопросам, которые совершенно далеки от тех заданий, над которыми они непосредственно работают. Руководители высшего звена в NASA тратили две третьих своего времени на проведение совещаний, в первую очередь по вопросам, которые, на первый взгляд, не имели прямого отношения к их работе.

Межличностные отношения - это единственное, что не позволяет сломаться системной структуре. Всегда существует потребность в бесстрастном разрешении конфликтов между разными членами системы, в улаживании споров относительно направления, бюджета, сотрудников, приоритетов и т. д. Самые важные люди, независимо от должностных инструкций или полученных заданий, тратили большую часть времени на то, чтобы механизм работал без сбоев. Ни в какой другой организационной структуре соотношение между результатом и усилиями, необходимыми для достижения внутреннего сцепления, не бывает таким неблагоприятным, как в системной структуре.

Но вместе с тем требования, необходимые для того, чтобы системная структура вообще работала, крайне высоки. Она требует абсолютной ясности целей. Цели сами по себе вполне могут меняться, причем меняться быстро. Но в любой момент они должны быть ясными. Кроме того, цели работы каждого члена системы должны вытекать из общих целей и быть напрямую связаны с ними. Другими словами, системная структура может функционировать, только если к продумыванию того, "что собой представляет наш бизнес и каким он должен быть", относиться серьезно и заниматься этим с полной отдачей. Более того, необходимо, чтобы операционные цели и стратегия разрабатывались очень тщательно, исходя из основной миссии и целей. "К 1970 году отправить человека на Луну" - довольно четкая цель, благодаря которой работает системная структура.

Еще одно требование - это ответственность за всеобщую коммуникацию. Каждый член системной структуры, а особенно каждый член руководящей группы, должен следить за тем, чтобы миссия, цель и стратегии были абсолютно ясны всем сотрудникам, а сомнения, вопросы и идеи каждого были услышаны, уважались, обдумывались, понимались и решались. В таких проектах, как NASA, требования к коммуникации невероятно высоки, поэтому крайне важно, чтобы сотни людей в самых разных организациях участвовали в этом практически одновременно.

Одна многонациональная производственная компания, которая решала эту проблему, подтверждает крайнюю важность постоянной коммуникации.

Третье требование состоит в том, чтобы каждый член команды, т. е. каждая руководящая единица, несла ответственность, намного превосходящую конкретное задание. По сути, каждый член должен нести ответственность, характерную для топ-менеджмента. Для получения любых результатов от каждого члена требуется независимая ответственность и инициативность. Вместе с тем каждый член должен прилагать усилия к тому, чтобы знать, что происходит в системе в целом. Менеджеры должны всегда четко представлять свое задание и перспективу проекта в целом.

Не удивительно, что системная структура в целом не пользуется большим успехом. На каждый удачный проект NASA (с ее практически неограниченным бюджетом) найдется с десяток системных структур, которые с треском провалились или все же добились поставленной цели, но только за счет неразумного превышения бюджета, после которого не оправится никакая частная компания (например, англо-французский сверхзвуковой самолет Concorde и различные системы вооружения как в Европе, так и в США). Попытка использовать системный менеджмент для решения важных социальных проблем - избитое обещание 1960-х годов - практически обречена на провал. Социальные и политические трудности, которые возникают каждый раз, когда мы возвращаемся из открытого космоса (где все-таки нет избирателей) в большой город с его проблемами, к экономическому развитию или даже такому, казалось бы, чисто техническому вопросу, как массовые перевозки, обязательно разрушат случайную связность системной структуры, как, например, проект строительства центрального туннеля (The Big Dig) пошатнул инженерную и социальную системы в Бостоне.

Но успех NASA в осуществлении программы Apollo и успех системных предприятий Японии показывают, что систему можно заставить работать, и она может быть весьма эффективной. Flo для этого нужны ясные цели, высокая самодисциплина во всей структуре и топ-менеджмент, который несет личную ответственность за отношения и коммуникацию.

Для большинства руководителей поддержка системной структуры не входит в их личные служебные обязанности, хотя любой менеджер в многонациональной компании должен стараться научиться понимать ее, если хочет сам работать эффективно (подробнее вопросы управления альянсами рассматриваются в главе 42). Это важная структура, которую обязан знать и понимать человек, занимающийся разработкой организационной схемы, хотя бы для того, чтобы осознавать, что ее не нужно использовать там, где для выполнения работы можно обойтись более простой структурой.



Схожі статті




Менеджмент - Питер Друкер - Сложности и проблемы системных структур

Предыдущая | Следующая