Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Структура проектного управління
Структура проектного управління (рис. 7.7.) формується під конкретні завдання великих будов та проектів як тимчасова, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об'єкті, члени тимчасових груп повертаються у свої спеціалізовані підрозділи. Залучення таких спеціалістів здійснюється на конкурсних засадах і сприяє підвищенню їх творчої активності.
Рис. 7.7. Структура проектного управління
Від усіх, розглянутих вище структур, структура проектного управління відрізняється тим, що у цій досить прогресивній формі організації найбільшою мірою реалізуються вимоги системного підходу до досягнення поставленої мети. Створені на базі такого підходу органи управління та залучені спеціалісти є мобільним механізмом для одночасного виконання декількох проектів на принципах пріоритету глобальних цілей організації, які домінують над окремими (локальними) цілями функціонального характеру. Здатність швидко адаптуватися до ситуації, що склалася, забезпечує гнучке та оперативне реагування на зміну зовнішніх та внутрішніх умов.
Структура проектного управління залежить від типів проектів, за якими вона спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна виокремити багато загальних принципів її формування:
- необхідність підпорядкування кожного члена проектної групи лише
- одному керівнику вищої ланки управління;
- дотримання норм керованості, тобто раціональної кількості підлеглих, якими можна ефективно управляти керівником (досвід показує, що раціональна норма керованості для систем проектного управління становить 6-8 осіб.);
- раціональний розподіл відповідальності між рівнями управління, а також між керівниками та виконавцями на кожному рівні ієрархії.
Характер взаємодії керівника проекту з членами проектної групи залежить від масштабів проекту. При виконанні, наприклад, малих проектів створюється проектна група у складі 6-8 осіб, керівник якої безпосередньо взаємодіє з кожним підлеглим та може обійтися без видання інструкцій та розпоряджень. Виконання середніх та великих проектів вимагає формування груп за функціональною, предметною або територіальною ознакою. Тут взаємодія керівника проекту з підлеглими може опосередковуватися через документи - розпорядження (накази), інструкції, доручення та звітні (службові записки, рапорти, доповідні).
Структура проектного управління, зазвичай, складається двох рівнів. Перший (організаційний) рівень представлений підрозділами, відповідальними за стратегію розвитку, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, фінанси та ресурси; другий (власне проектний) - службами, що безпосередньо розробляють та реалізують інвестиційні проекти.
На організаційному рівні здійснюється вибір та підготовка проектних рішень, які вимагають певних знань у сфері техніки, економіки, соціології та інших дисциплін. Підготовлена агрегована інформація передасться на проектний рівень, де розробляється техніко-економічне обгрунтування проекту та проектна документація.
Ефективність проектного управління залежить від діяльності функціональних виконавців, підлеглих, принаймні, двом керівникам - функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець-підлеглий постійно, то керівнику проекту - тимчасово, тобто на період виконання робіт за проектом. Оскільки найчастіше виконавець одночасно бере участь у декількох проектах, то вій стає підлеглим у кількох керівників, кожен з яких розглядає та оцінює його діяльність з позицій внеску у свій проект.
У практиці управління проектами останнім часом поширення набула метрична структура, яка формується на базі подвійного підпорядкування спеціалістів функціональних служб. При цьому, спеціалісти, що працюють, належать до функціонального підрозділу, підпорядковуються його начальнику, але беруть участь у виконанні конкретних завдань. тля реалізації інвестиційного проекту разом з іншими учасниками. Зв'язки між тимчасово створеними під проект колективами робітників та постійними функціональними підрозділами, з яких залучаються ці спеціалісти, створюють досить гнучку матрицю взаємодії. При цьому, керівник проекту відповідає за кінцеві результати його здійснення, а функціональний керівник визначає склад виконавців для виконання конкретних робіт за проектом.
Керівник проекту контролює діяльність спеціалістів функціональних підрозділів, своєчасно виявляє труднощі та помилки, які перешкоджають виконанню робіт, застосовує заходи щодо їх усунення, а, за необхідності, звертається до керівника вищого рівня.
Можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів до роботи над проектом дає можливість досягти високої якості при мінімальних витратах часу та вартості проектних робіт загалом.
Матрична структура організації має кілька різновидів:
È слабка матриця;
È збалансована матриця;
È жорстка матриця.
Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком такого підходу є незбалансованість між високою відповідальністю та звуженими повноваженнями.
Збалансована матриця. Менеджер проекту координує усі роботи та розподіляє відповідальність за досягнення цілі між керівниками функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові та вартісні параметри завдань, а функціональні менеджери - за зміст робіт та їх якість. Проблема такого підходу виникає у тому випадку, коли баланс відповідальності порушується при посиленні влади тієї чи іншої сторони (проектного або функціонального керівництва).
Жорстка матриця. Менеджер проекту несе повну відповідальність за виконання завдань проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на окремі частини проекту. Керівник проекту у такому випадку має можливість здійснювати ефективніший контроль над проектом, але вплив організації на результати проекту слабшає.
Загалом, матрична форма організації проекту вимагає чіткої та формалізованої системи комунікацій, контролю та управління.
Недоліки матричної структури управління полягають у періодичних перевантаженнях функціональних підрозділів, що тягне за собою внутрішньо фірмові конфлікти, які призводять до подовження термінів проектування.
Матрична організаційна структура управління не може ефективно використовуватися без стратегічного календарного або сітьового плану, який враховує перспективи графіку виконання робіт та потреби у ресурсах. Складання матричного бюджету вимагає більшого обсягу достовірної інформації, яку не завжди можна отримати, тому формування та уточнення стратегічного та річного планів здійснюється постійно.
Процес визначення навантаження функціональних підрозділів завершується складанням плану, який містять такі елементи:
- склад завдань розподілу;
- трудомісткість виконання робіт;
- календарний графік виконання робіт;
- графік руху спеціалістів за проектами.
Успішна реалізація матричної структури управління проектом переважно залежить від організації контролю за холом робіт, тому, зазвичай, постійно ведеться моніторинг, складаються звіти, а в критичних ситуаціях - своєчасно приймаються заходи щодо усунення відхилень від запланованих строків виконання окремих робіт та проекту, загалом.
Основні характеристики управлінських структур, пов'язаних із наведеними вище формами організації, представлені у таблиці 7.3.
Таблиця 7.3.
Характеристики основних форм організації управління проектами
Характеристики проекту | Форми організації проекту | |||||
Лінійна структура | Функціональна структура | Матрична структура | Проектна структура | |||
Слабка матриця | Збалансована матриця | Жорстка матриця | ||||
Влада менеджера проекту | Середня | Слабка або відсутня | Обмежена, нижча ніж у лінійних менеджерів | Середня, однакова з владою лінійних менеджерів | Висока, вище ніж у лінійних менеджерів | Дуже висока або повна |
Роль менеджера проекту | Керівник проекту | Лідер проекту, або координатор | Координатор проекту | Керівник проекту або координатор | Керівник проекту | Керівник проекту |
Повне завантаження | Часткове навантаження | Часткове навантаження | Повне завантаження | Повне завантаження | Повне завантаження | |
Процент персоналу, задіяного повністю у проекті | 100% | Немає | 0-25% | 15-60% | 50-95% | 85-100% |
Адміністратор проекту | Повне завантаження | Часткове навантаження | Часткове навантаження | Повне завантаження | Повне завантаження | Повне завантаження |
Ті чи інші організаційні підходи можуть застосовуватись до різних типів проектів з різним рівнем ефективності. Функціональна структура організації може стати ефективною для добре структурованих проектів з чітко визначеними цілями, пакетами робіт та технологіями їх виконання. І навпаки, проектна структура або жорстка матриця можуть стати більш ефективними для складних проектів, які мають високу міру невизначеності у змісті робіт та технологіях їх виконання.
І нарешті, в окремому випадку створення адаптованої організаційної структури може передбачити використання комбінації організаційних підходів (конгломерату). В різних відділеннях компанії можуть використовуватися різні організаційні структури, залежно від типу виконаних робіт.
Таким чином, кожна з розглянутих організаційних структур управління проектом має специфічні переваги та недоліки. Вибір на користь тієї чи іншої структури здійснюється з урахуванням таких факторів, як: масштаб проекту, його складність та тривалість проектного циклу.
Лінійна або функціональна структура краще підходять малим проектам. водночас як для середніх більш прийнятною є матрична, а для великих та складних проектів краще підходить проектна структура.
Не менш важливе значення має правильний вибір керівника проекту, який вміло представляє інтереси замовника, має добру інженерну підготовку, високі ділові якості, економічне мислення та досвід роботи, та має здібності до взаємодії з усіма учасниками проекту, що дає змогу вдало обрати організаційну структуру управління проектом.
Схожі статті
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Схема "розширеного управління"
Керівник (менеджер) проекту - представник (агент) замовника, фінансової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. В цьому випадку менеджер...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - "Основна" схема
Керівник (менеджер) проекту - представник (агент) замовника, фінансової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. В цьому випадку менеджер...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Схема "під ключ"
Керівник (менеджер) проекту - представник (агент) замовника, фінансової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. В цьому випадку менеджер...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 7.2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
Успіх реалізації інвестиційного проекту, переважно, визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - ТЕМА 6. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПРОЕКТ
6.1. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПРОЕКТ, ЙОГО ЗМІСТ ТА ПОРЯДОК РОЗРОБКИ Розвиток економіки будь-якої країни базується на реалізації інвестиційних проектів, які...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 5.3. КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ ПІДПРИЄМСТВ
Інноваційний проект, ефективний для підприємства певної галузі чи регіону, може виявитися непридатним для інших через об'єктивні та суб'єктивні причини,...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Вимоги до проектних матеріалів
Вихідна інформація про проект міститься у проектних матеріалах. Для того, щоб проектні матеріали могли бути використані при оцінці проекту, його аналізі...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 6.1. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПРОЕКТ, ЙОГО ЗМІСТ ТА ПОРЯДОК РОЗРОБКИ
6.1. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ ПРОЕКТ, ЙОГО ЗМІСТ ТА ПОРЯДОК РОЗРОБКИ Розвиток економіки будь-якої країни базується на реалізації інвестиційних проектів, які...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 5.2. ОБ'ЄКТИ ТА СУБ'ЄКТИ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Інноваційна діяльність містить процес доведення наукової ідеї або технічного винаходу до стадії практичного використання, що приносить дохід, а також...
-
Ефективна державна інноваційна політика є однією з передумов успішного впровадження інвестиційно-інноваційної моделі розвитку національної економіки....
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Характеристика проектних ризиків
Таблиця 6.23. Характеристика проектних ризиків ПРОЕКТНІ РИЗИКИ ХАРАКТЕРИСТИКА РИЗИКІВ Ризик учасників проекту Це ризик свідомого або примусового...
-
Основними причинами для невизначеності є: інфляція, зміни в технології, хибна одиниця проектної потужності, порушення строків будівництва тощо. Проблема...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Початкові інвестиційні витрати
Початкові інвестиційні витрати Показники Одноразові інвестиційні витрати (01.01.0) Додаткові інвестиційні витрати (01.01.0) 1. Капітальні витрати, (-) В...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 6.4. МЕТОДИ ОЦІНКИ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
У системі управління реальними інвестиціями оцінка ефективності інвестиційних проектів є одним з найвідповідальніших етапів. Від того, наскільки...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 6.3. АНАЛІЗ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
Економічне обгрунтування ефективності інвестицій дозволяє порівняти можливі варіанти вкладення засобів в технічні, технологічні, організаційні та інші...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 5.5. ФІНАНСОВА ПІДТРИМКА ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Основними джерелами фінансування інноваційної діяльності є: А) кошти Державного бюджету України; Б) кошти місцевих бюджетів і кошти бюджету Автономної...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Технополіс
Технополіс - це науково-промисловий комплекс, створений для виробництва нової прогресивної продукції або розроблення нових наукоемких технологій на базі...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 7.1. ЗМІСТ УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ
7.1. ЗМІСТ УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ Управління проектами (англ. - Project Management) - це мистецтво керівництва та координації людських,...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - ТЕМА 7. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ
7.1. ЗМІСТ УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМИ ПРОЕКТАМИ Управління проектами (англ. - Project Management) - це мистецтво керівництва та координації людських,...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Визначення (ідентифікація) проектних ризиків
Таблиця 6.23. Характеристика проектних ризиків ПРОЕКТНІ РИЗИКИ ХАРАКТЕРИСТИКА РИЗИКІВ Ризик учасників проекту Це ризик свідомого або примусового...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Фонд фінансування будівництва (ФФБ)
Фонд фінансування будівництва (ФФБ) - це грошові кошти, передані управителю ФФБ в управління, які використані чи будуть використані управителем у...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 6.2. БІЗНЕС-ПЛАН ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
Після проведення усіх необхідних досліджень, які передують прийняттю інвестиційного рішення, необхідно скласти певний підсумковий документ, який...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Динамічні методи оцінки інвестиційних проектів
Динамічними називаються показники, які визначаються на основі значень результатів за проектом протягом всього строку реалізації проекту. Всі динамічні...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Статичні методи оцінки інвестиційних проектів
У статичних методах за основні критерії беруть такі показники, як: витрати, дохід, прибуток, рентабельність та ін. Розмір витрат обчислюється для кожної...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Недержавний пенсійний фонд (НПФ)
Недержавний пенсійний фонд (НПФ) - це юридична особа, яка має статус неприбуткової організації (непідприємницького товариства), функціонує та провадить...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 1.3. ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Здійснення витрат у поточний період передбачає набуття суб'єктом інвестування певних інвестиційних об'єктів, використання яких дозволяє отримати вигоди у...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Аналіз сценаріїв розвитку проекту
Аналіз сценаріїв розвитку проекту дозволяє оцінити вплив на проект можливої одночасної зміни декількох змінних через вірогідність кожного сценарію. Цей...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Аналіз беззбитковості проекту
Мета цього аналізу - визначити точки рівноваги, в яких надходження від продажів дорівнюють витратам на продану продукцію. Коли обсяг продажів нижчий цієї...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - 1.2. КЛАСИФІКАЦІЯ ІНВЕСТИЦІЙ
З метою більш детального вивчення змісту інвестицій, їх класифікують за такими ознаками: За об'єктами вкладання коштів (майна) розрізняють інвестиції...
-
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Промислово-фінансова група (ПФГ)
Промислово-фінансова група (ПФГ) - це велике угруповання підприємств, банків, інших юридичних осіб, які займаються виробничою, торговельною,...
Інвестиційна діяльність - Майорова Т. В. - Структура проектного управління